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績效管理是企業現代管理的一項重要內容。在企業內部建立起一整套完整的績效管理和考核指標體系，是企業管理走向精細化、現代化的重要標志，也是提高企業整體執行力，優化企業人才環境，實現企業戰略目標的重要舉措。筆者將目前企業內部績效管理的現狀和存在問題進行分析，在此基礎上，對于建立基于KPI的績效考評體系和基于平衡計分卡的績效考核指標體系進行了探討，希望能促進煤炭企業績效管理體系的建立和運行。

一、開展績效管理體系研究的必要性

隨著供給側結構性改革的深入開展，我國煤炭企業在經歷了去產能、補短板、降成本、轉型升級、創新發展等一系列內部改革后，企業正在逐步走出“嚴冬”，邁向可持續良性發展軌道。目前的企業間競爭已經由原來的規模競爭向著整體素質的競爭和人才競爭方面轉化。為了適應新一輪競爭的需要，企業管理要盡快實現從宏觀外延模式向精細、縱深方向的發展。企業戰略目標和內外部環境必須有利于吸引人才和留住人才。雖然多數企業管理者認識到了績效管理的重要性，但由于長期的固有管理思維，現有的企業內部績效管理和績效考核指標體系的建立，還停留在單一的財務指標評價考核層面，沒有引進先進的現代績效管理理論或沒有全面準確地應用現代績效管理方法，績效管理體系有待于進一步細化和完善。

二、績效管理在煤炭企業的發展

績效管理在煤炭企業的發展大致可分為三個階段，即以利潤指標為主的評價階段，結合業績考核評價階段和探索價值考核評價階段。第一階段是以經濟責任制為主要考核內容；第二階段是考核結果實行功效掛鉤；第三階段是以財務績效考核為主。對管理層和員工的績效考核指標體系和激勵機制也逐步發展與完善起來。由原有的經濟責任制發展完善為以生產產量、質量、成本、安全為主要指標，結合單項工作指標的責任指標考核體系，對基層管理者和員工則實行多種生產任務、安全、質量、環保、產量、工作目標等層層分解，逐級落實的目標管理考核體系，與工資獎金掛鉤考核。對于個別崗位，如銷售人員，則實行銷售量指標考核體系，嚴格按銷售業績計發工資和獎金；對于適合實行計件工作的崗位按工作量（計件）設定指標體系，按計件量核發工資。該指標體系的一個共同特點就是以生產任務和工作目標為核心。各指標相互之間沒有聯系，難以體現企業總體目標的實現。

三、目前績效考核指標體系存在問題

隨著企業管理現代化水平的提升和改革的不斷深化，煤炭企業績效管理正逐步走向完善，但按照績效管理服務企業整體戰略目標和股東價值需求要求，還存在一些問題與不足。1.考核指標體系設計缺乏長期戰略意識，缺乏對企業長期戰略目標進行綜合評價。因而不能從價值和戰略的角度，對各個部門和員工的業績進行評價和引導，起不到激勵組織全體共同為實現企業的戰略價值而努力的作用。2.考核指標體系設計不科學、不全面，指標設計多以生產經營指標和各項專項管理工作為主，指標標準以單一財務指標體現，缺乏對企業經營業績和競爭狀況進行綜合、全面的評價。3.考核指標體系缺乏引導作用。指標體系為考核而設計，未能實現績效考核對管理過程的控制，通過指標考核進一步了解、檢查員工的業績和組織的績效，并通過結果的反饋引導業績管理的改善，引導對企業管理和工作環境改善，為組織和員工創造提升業績的條件，從而實現企業整體績效的提高。4.考核指標體系只注重工作結果的設計，缺乏為實現工作結果的中間過程指標的設計與考核。設計當前工作要求指標體系，忽略對組織和員工未來能力成長的要求和考核。5.考核指標體系未能體現出企業內部各個基層部門相互關聯交易的市場化，導致在核算財務資料時出現困難，難以客觀完整地反映出真實財務狀況，出現績效考核的不公平。

四、績效考核指標體系存在問題的成因分析

上述問題的成因大致有三個方面：一是認識和理念方面的原因。大部分企業對績效管理的戰略意義的認識仍然停留在單純人力資源管理層面，而對于現代企業管理理念的樹立和普及也需要一個過程。如績效考核指標體系設計沒有引進現代績效管理理論，沒有基于平衡計分卡理論指導建立績效考核指標體系。二是人員素質方面的原因。現有企業績效管理者隸屬于企業人力資源管理部門，多數未經過現代績效管理理論知識和業務知識培訓，在思想認識和實際操作業務上跟不上時代的要求。三是指標體系設計方面的原因。由于內部市場還沒有真正意義上的建立，所以績效考核指標體系就難以體現內部關聯交易的市場要素。

五、基于KPI的績效考評體系建立

KPI是衡量企業戰略實施結果的關鍵性指標。基于KPI的績效考評體系建立就是通過提煉關鍵指標，簡化績效流程，建立便于考核、操作性強、流程健全的績效考評體系。1.企業戰略目標的確定。企業戰略目標的確定是建立KPI績效考評系體系的方向，由企業決策層根據國家經濟發展形勢，行業發展趨勢，結合企業本身的現狀確立的科學可持續發展的戰略發展方向，是企業制定各項大政方針的依據。建立KPI績效考評體系要圍繞這一戰略目標提煉各領域關鍵指標，并通過激勵考評，過程管控，實現企業戰略目標。2.企業級KPI的確定。依據企業戰略目標要求，提煉出影響企業戰略目標實現的關鍵要素是內部管理、客戶滿意、利潤增長、文化建設。對這四個企業級KPI設計維度進行進一步分析，列出每個維度的主要內容。內部管理內容包括安全生產、職業健康、環保節能、設備維護、質量管理、交貨期限等。客戶滿意內容包括老客戶維護、新客戶開發，客戶流失率等。利潤增長內容包括經濟增加值、成本控制、結算比例、匯款指標等。文化建設內容包括企業黨建、企業文化、勞動紀律、職工培訓、活動參與等。確定每個維度的目標和實現每個維度目標的關鍵措施和具體手段，量化成企業級的KPI指標表。3.KPI權重的確定。KPI指標表確定后，用于考核前，要確定各項指標的權重，以區別各項指標的考核比值。公司對各二級生產單位實行工資總額包干同績效考核指標掛鉤浮動辦法。績效考核指標：①實現利潤完成率（占70％權重）；②總收入完成率（占20％權重）；③總支出占總收入比率完成率（占10％權重）；④安全指標作為扣罰款和否定指標。4.考核實施。首先建立企業績效管理考核委員會，由人力資源、企管等部門組成專業績效管理考核小組，按照KPI績效考評體系進行考核。制定嚴密的考核程序和定分制度，確保考核公開、公正、透明，減少人為因素，充分發揮考核體系設計的科學性和全面性特點，確保體系的高效準確運行。5.管理考核結果。發揮考核的引導作用，做好企業管理工作整改和提高；建立績效考核檔案，總結考核中發現的問題，及時反饋溝通，引導企業和部門改進工作，提升績效；分析考核結果，指導員工培訓，規劃員工工作業務和技能發展提升計劃，促進企業創效能力的提高和員工自身素質的提升。

六、基于平衡計分卡的績效考核指標體系建立

平衡計分卡是一個對企業長期戰略目標進行綜合評價的方法。通過建立一整套財務與非財務指標體系，包括財務指標、客戶指標、內部業務流程指標和學習與成長指標，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面的評價，以克服傳統企業績效考核評價中的單一性和局限性。平衡計分卡績效考核指標體系設計包括以下四個層面：1.財務層面衡量指標設計。（1）實現利潤完成率：本年度實際完成實現利潤/本年度核定的實現利潤基數。實現利潤：生產單位總收入-總支出，年終由財務部核定確認。（2）總收入完成率：本年度實際完成經營總收入/本年度核定的經營總收入基數。總收入基數：以上年度收入為基礎，參考前三年平均收入，按照年增8%~20%核定基數。（3）生產單位總支出占總收入比率完成率=1+（1-本年度實際總支出占總收入比率/本年度核定的總支出占總收入比率基數）。（4）總支出：指成本支出和非成本支出之和，其計算公式：總支出＝成本支出＋其他非成本支出＋稅金。以上指標構成財務層面的衡量指標，進一步量化成為績效考核指標。2.客戶層面衡量指標體系設計。顧客層面指標選取有客戶管理能力考核指標，其包括考核滿意度、新客戶獲取率、客戶保持率、客戶利潤率、客戶投訴率、客戶拜訪計劃完成率、質量異議處理及時性、質量異議處理成本。市場開發能力包括國內外市場占有率、銷售增長率、業務拓展效率。協同能力是指與同類企業間的協調能力，考核指標用“單位滿意度”來衡量。3.內部業務流程層面衡量指標設計。指標選取有節能減排指標、質量管理指標、風險控制指標、業務流程管理指標、資源保障指標和物資采購指標等。4.學習與成長層面衡量指標設計。指標選取有技術創新能力考核指標，其包括研發費用率、研發費用增長率、創新成功率、自主產品創新率、年科研成果增長率等。人才管理能力考核指標包括人崗匹配率、人才培訓頻率、人才保留率、人才生產效率等。

七、研究總結與展望

績效考核指標體系建立作為一種現代化企業管理手段，在國內外優秀企業發展中發揮了積極作用，我國應用現代化績效管理理論修改完善企業績效管理制度，建立基于KPI的績效考評體系和基于平衡計分卡的績效考核指標體系，對應企業自身實際就能夠實現對企業生產、經營業績和競爭狀況進行綜合、全面地評價。對企業各層次管理者和員工的工作業績作出評價與考核，實現企業有效的績效管理，正逐步受到企業高層管理者的重視，相信其也必將對進一步推動我國企業發展發揮巨大的作用

參考文獻：

[1]楊智超.論平衡計分卡在煤炭企業績效考核中的應用[J].河北企業，2018（10）：41-42.

作者:軒美麗 單位:邯礦集團亨健礦業有限公司