時間：2022-08-22 00:17:04
導語：在壽險培訓總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
大家好！
今天，非常榮幸地應邀前來參加xx保險公司xx分公司2005年精英年會，我感到非常的高興和榮幸。這次盛會全國多位名流學者蒞臨賜教，全省各市壽險公司的領導相聚錦城，千余名壽險精英歡聚一堂，共同慶祝xx人壽在過去的一年里所取得的輝煌業績，傾心暢談美好的壽險明天，這既是xx人壽xx分公司的光榮和驕傲，也是三百萬xx人民的光榮和驕傲。值此之際，我代表市委、市政府向這次盛會的召開表示熱烈的祝賀，向參加會議的壽險公司各位領導、各位專家學者、各位創造了輝煌個人業績、為壽險事業發展立下汗馬功勞的壽險精英表示熱烈的歡迎。
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各位朋友、各位來賓：xx是個英雄的城市，也是個久負盛名、景色秀麗的旅游城市。“凌水歡歌繞錦城，寶塔巍峨聳藍天，天橋接通五洲路，酒香引來眾神仙”。真誠地希望與會的各位領導、各位來賓、各位朋友在緊張的會務之余，抽出寶貴時間在xx轉一轉、看一看，多在xx逗留幾天，多為xx的發展和建設提供寶貴意見，我本人和xx人民將不勝感謝。
關鍵詞： 中國人壽； 經營風險； 可持續發展
中圖分類號： F842文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）07-0079-02
中國人壽資本實力、業務規模、資產質量、盈利能力、管理效能、市場地位、行業形象已經達到了歷史最好水平，綜合優勢明顯提高，競爭實力大為增強。但是，在業務高速發展的同時，我們也要冷靜地看到，我們的可持續發展能力還相對較弱，亟待加強和改進。主要表現在：一是險種結構的調整還有待進一步提高；二是銷售隊伍建設及誠信建設方面有待進一步加強；三是產品創新能力有待進一步改善；四是客戶服務體系有待進一步提升。
一、堅持可持續發展，堅持優化險種結構，提高內含價值
首先，業務結構調整和優化的最終目的是使公司的業務發展實現均衡、穩定、持續，不大起大落、不急轉彎、不走回頭路。幾年來，中國人壽抓住結構調整的有利契機，積極優化業務結構，公司內含價值顯著提升。近兩年，公司首年期交業務保持了快速增長，結構調整取得了一定成效。但同時，也出現中短期交費業務增長快、長期交費業務增長緩慢的現象。首年期交業務交費期限縮短，反映了未來業務發展持續能力的下降,必須引起我們的高度重視，采取切實可行的措施推動業務結構的優化，夯實發展后勁，提高可持續發展能力。
其次，要樹立正確的政績觀。缺乏正確的政績觀，就容易在實踐中偏離科學發展的軌道，工作中就會出現短期行為和急功近利、欺上瞞下、弄虛作假的現象，即使短期取得了所謂的“業績”，也不會長久，經受不住實踐和歷史的檢驗，可持續發展也就無法實現。
二、堅持可持續發展，必須加強銷售隊伍建設及誠信建設
堅持可持續發展，首先必須持續加強銷售隊伍建設，努力提升公司的市場拓展能力。銷售工作在公司經營環節中居于首要地位，是公司發展的根本支柱。
（一）注重銷售隊伍建設是壽險銷售固有特征的必然要求
壽險銷售有兩個特性，特性之一：壽險購買者對壽險產品的需求是潛在性的。對于壽險來講，因為其本身的特性，所經營的是人未來的生、老、病、死、殘的經濟保障，這種需求是潛在性的，客戶可以買也可以不買，這就增加了銷售的難度。所以，壽險產品必須靠銷售人員主動推銷才能銷售出去。特性之二：壽險商品是“先銷售后生產”的。銷售人員要先把保單賣出去，然后才進入核保、保全、理賠、客戶服務等環節。如果把這些內部管理過程比作生產的話，壽險產品就是先銷售再生產。沒有銷售就沒有生產，沒有銷售隊伍就沒有員工隊伍，也就沒有公司的發展,銷售隊伍建設已經成為公司發展壯大的決定性因素。
（二）加強銷售隊伍建設需要注重的幾個方面的問題
第一，銷售隊伍建設不僅僅是分管領導的工作，而是各級公司經營管理的首要工作。
第二，銷售隊伍建設既要尊重其自身固有特點，又要結合現有國情、司情，實行“市場化激勵機制＋行政管理方法”相結合的管理模式。
第三，銷售隊伍建設是一門管理科學，要把最優秀的干部安排到銷售管理崗位上去。
第四，銷售隊伍建設要緊盯市場，與時俱進。我們要持續關注競爭對手的舉措、根據市場的變化、市場競爭的態勢，不斷地調整我們的隊伍建設思路和舉措，這樣才能保持一個先進的隊伍管理模式，才能保證有一支有競爭力的、朝氣蓬勃的、有活力的銷售隊伍。
（三）要注重對銷售隊伍建設基本規律的研究，進一步建立有市場競爭力的管理機制
第一，要認識到銷售隊伍建設的基本規律（利益分配關系）是通過“基本法”來體現的。銷售隊伍的管理有它的基本規律，其核心是利益分配關系。只有認識了這個基本規律，才能了解和掌握規律。
第二，要加大對銷售隊伍建設基本規律的研究、宣導。了解和認識基本規律是建設好銷售隊伍的前提，只有了解利益分配關系，才能建立一個有效的競爭機制或者有效的管理機制，才能夠制定合理有效的基本法，進而制定出一系列相關的管理規章制度。
第三，要尊重規律，按規律辦事，要用銷售隊伍管理本身的規律來激發銷售人員的銷售熱情，并通過制定外部的方案或活動來推動銷售。
（四）要注重對銷售管理人員的培養，打造核心骨干隊伍
第一，要注重銷售管理人員在隊伍建設過程中的重要作用。銷售隊伍是以主管招募為核心建立起來的血緣關系隊伍，因此各級管理者的作用非常重要。主管人員有較強的能力，隊伍就一定能發展起來，反之，隊伍就發展不起來。
第二，要注重對銷售管理人員的培養。對銷售管理人員的培養要注重三門知識、五種能力。三門知識是指：營銷專業知識、壽險產品知識和團隊管理知識。五種能力是指：駕馭能力、組織能力、激勵能力、溝通能力、拓展能力。
第三，要堅持“高中層穩定，低層流動”的隊伍建設策略。“高中層穩定，低層流動”的策略，是國際頂級壽險公司幾十年來總結出來的銷售隊伍管理策略。所以，對于一個銷售團隊來講，需要必要的人員流動，只有不斷的去舊存新，才會不斷增加客戶資源，為新單的增長創造不竭的動力。
（五）要注重銷售隊伍教育培訓體系的建設
第一，壽險銷售人員是培訓出來的。絕大多數的銷售人員在入司前是不懂保險、銷售和市場的，是靠公司的培訓才成為銷售者的，所以培訓在壽險銷售隊伍建設中占有非常重要的地位。
第二，要建立制式化的培訓體系。我們要根據不同職級和不同崗位，設計開發出符合營銷員及營銷主管職涯發展需要的培訓課程。
第三，要注重對教育培訓教材的研究與開發。具體包括以下幾方面的內容：1.既要有制式的教材，也要有非制式的教材；2.既要有理論的教材，又要有實戰的教材；3.既要有知識性的教材，也要有技能性的教材。
第四，要注重講師隊伍的建設。有了好的培訓制度和教材還不夠，還要注重對講師隊伍的培養，這是教育培訓體系建設的關鍵。
（六）加強銷售隊伍的執行力建設
執行力建設是銷售體系包括銷售隊伍競爭力的基礎，也是銷售隊伍建設的根本。銷售隊伍如果沒有強大的執行力，銷售渠道就不可能有強大的競爭力。
要大力倡導執行力文化，樹立統一的執行理念和價值觀，將執行力建設切實內化為一種職業意識和責任意識，落實到各項具體工作和實實在在的行動之中，形成政令暢通、有令必行、令行禁止的良好執行氛圍。
（七）要注重銷售隊伍誠信建設，打造一支思想過硬的銷售隊伍
誠信服務是改善行業形象，提升客戶認可度的基本要求。銷售隊伍是樹立和傳播公司誠信服務形象的窗口，一支思想過硬、素質過硬的銷售隊伍，將成為公司良好品牌形象的塑造者。
第一，銷售人員銷售的就是公司的誠信。壽險產品是無形的產品，其銷售靠的是銷售人員，靠是公司的誠信，這是壽險經營的核心。
第二，誠信建設的根本是各級管理者的誠信。誠信體現的是一種管理思想，而這種管理思想是自上而下的逐級傳導，最后在銷售人員身上得以執行和體現的。
第三，一流的公司必須有一流的誠信。要打造國際頂級壽險公司，就必須有與國際頂級壽險公司一樣的誠信。我們只有在銷售隊伍的誠信建設上下了大力氣，把隊伍的誠信打造好，公司的誠信建設才能有一個堅實的基礎。
三、堅持可持續發展，要提高產品創新能力
在目前如此激烈的市場競爭形勢下，對于一家企業來說，產品開發創新無疑是至關重要的。要樹立以需求為導向的產品創新觀，真正貼近消費者的需求開發適銷對路的差異化、個性化產品，不斷豐富創新產品的附加值，特別是要大力支持新農村建設，開發適合農村居民的保險產品。要加大營銷創新力度，從產品開發設計、價格制定、促銷、渠道和包裝等方面統籌考慮，整體推動。產品開發一定要注意調動、發揮和保護好基層一線的積極性、創造性，確保開發出的產品貼近基層、貼近市場，符合司情、符合國情，適銷對路。
四、要建立具有中國人壽文化特征的客戶服務體系
客戶服務是一項綜合性的工作，是樹立企業品牌，創造企業價值的重要手段。實踐證明，優質的客戶服務可以為銷售創造良好的環境，塑造公司的卓越品牌。作為中國壽險業的龍頭企業，客戶對公司服務的認知和滿意度還很不夠。在廣大客戶的心里，公司的服務還不能很好地滿足客戶的需求，沒有得到廣泛的認可。因此要著手建立和健全以客戶為中心、具有中國人壽文化特色的客戶服務體系，全面提高公司的客戶服務水平，使服務成為保持公司競爭力的重要支撐力量。
要整合服務渠道和后臺資源，明確職責、規范流程，完善、細化統一的客戶服務標準。建立從窗口服務到后臺支持，系統內互動、區域間銜接的全國一體化服務平臺框架，促進服務以保單為中心向以客戶為中心轉型。建立客戶資源管理系統，提高客戶信息的管理、分析能力，挖掘現有客戶的潛在保險需求，并以此為基礎逐步開發客戶關系管理系統。
關鍵詞：中國人壽保險公司；人力資源；人力資源競爭力
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）02-108 -04
中國人壽保險公司在國內壽險市場上占據著絕對優勢的市場份額，是中國壽險業的中流砥柱。近年來，隨著市場競爭的不斷演進，中國人壽保險公司為適應競爭及自身發展需要，在經營機制和體制方面已經有了一定的突破。中國人壽保險公司經歷了股改重組，并成功上市，在建立現代企業制度方面取得了新的進展。與此同時，人力資源管理方面與過去相比也發生了許多新的變化，如逐步取消行政級別，打破身份界限，實行競聘上崗、以崗定薪、崗變薪變等一系列改革措施，在很大程度上改變了過去用工的無序性、隨意性，用人的無計劃性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通過一系列的改革，逐步形成了“以技術含量、市場價值”為人才評估標準的觀念。但由于計劃經濟體制下傳統人事制度的慣性作用，其人力資源管理除了一些小的改革之外尚未取得實質性的突破，其現階段的人力資源管理實質上是在計劃經濟條件下形成的管理模式上進行的修補，人力資源管理效果欠佳，很大程度上制約了公司其他資源的有效利用。
需要說明的是，本文對中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素的分析不僅對人力資源管理過程中存在的問題進行了闡述，而且對于人力資源管理具有整合作用的內部影響因素――企業文化也進行了分析。
一、企業文化
企業文化是企業在長期發展過程中形成的基本的，獨特的經營傳統與管理方式以及發展戰略。文化對人力資源的整合作用是不可忽視的。創造一種有凝聚力的以人為本的企業文化對企業的發展具有積極長遠的意義。現代企業產品，服務，營銷手段等方面的差距縮小，客戶和員工的選擇更注重對企業文化及其衍生形象的認同，優秀的企業文化正在成為嶄新的競爭手段。可以說優秀的企業文化能夠加強員工的凝聚力進而提高企業的人力資源競爭力。
中國人壽保險公司秉承以“成己為人，成人達己”為理念的“雙成”企業文化，并將其應用于各個層面，包括公司內部管理、公司和客戶的關系、公司和社會的關系、公司和競爭對手的關系以及公司與其他行業合作者的關系。“成己為人”包括兩方面的涵義，一方面指“不斷完善和壯大自己的目的，是為了更好地服務于客戶和社會”；另一方面指“只有不斷完善和發展壯大自己，才能更好地為客戶和社會服務，才能幫助和促成別人實現價值”。“成人達己”則是指“只有成就和幫助他人，只有為客戶提供滿意的服務、為社會創造財富，才能最終發展和完善自己”。中國人壽保險公司的企業文化是為應對入世后新的市場競爭格局，提高企業核心競爭力而啟動的。這是中國人壽保險公司在繼承傳統文化精髓，并參考國際發展趨勢以及公司自身特點總結推出的。可以說中國人壽保險公司的企業文化理念是不錯的，比較大氣。但更重要的問題是在優秀的文化理念的前提下如何使員工融入其中進而產生一種不可模仿的凝聚力。要實現這一目標中國人壽保險公司仍需努力。因為文化積淀所產生的影響在短期內還不能實現。
二、人力資源規劃
（一）戰略規劃缺失
人力資源戰略規劃是一種戰略性規劃，著眼于為企業未來的生產經營活動預先準備人力資源，它所考慮的不是具體的人員，而是各類人員，個人的發展規劃寓于某一類人員的發展規劃之中。人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它的制定為企業的人力資源管理活動提供了指導。未來的人力資源管理是一種戰略型的人力資源管理，即結合企業戰略目標而進行的人力資源管理。中國人壽保險公司目前卻缺乏這種戰略性的人力資源規劃。
（二）人力資源結構規劃不合理
中國人壽保險公司的人力資源結構規劃不合理主要表現在對人員需求的數量和結構上都沒有形成具體的規劃。人才結構比例失調，人才分布及素質結構與公司的發展不協調，這樣的知識結構和人才結構在粗放式經營和傳統銷售模式時還可以支撐，但在今天保險市場經營主體增多，特別是加入WTO后外資保險公司涌入，競爭日趨白熱化，銷售方式和技巧不斷更新的形勢下，是難以支撐公司持續健康發展的。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前中國人壽保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，高端人才短缺與低端人員冗余的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。
（三）缺乏職業生涯規劃
某些員工對能否在公司獲得個人發展機會十分看重，這種非報酬的激勵因素對員工職業選擇的影響越來越大，而中國人壽保險公司并沒有真正對員工進行職業生涯規劃。就員工跳槽而言，無庸諱言，新的主體的增多必然引發人才爭奪，但員工的需求是多樣化的，有一部分人跳槽也許不僅僅是高薪的誘惑，更多的可能是自我實現的需要，即馬斯洛需求層次理論中的高層次的需要。客觀上，中國人壽保險公司的員工大多有多年的從業經歷，人才相對集中，面對有限的職位，必然會“供不應求”，其缺乏對員工的職業生涯規劃也不能不說是一大原因。比如某分公司中層干部時有流失，這些跳槽的中層干部一般都是去其他保險公司當高管，這種現象從某種角度來說是一種自我實現需要的覺醒，或者說現任職務缺乏成就感和挑戰性，與自身設想的職業生涯規劃相偏離造成的。
三、工作分析與人員選配
（一）職務分析與崗位設置不夠科學合理，工作流程待完善
由于脫胎于計劃體制，中國人壽保險公司的崗位設置在一定程度上有較多的行政色彩，在靈活性和效率等很多方面適應不了市場競爭的變化。如果不適時調整，就會出現運轉不暢等不協調現象，這幾年，中國人壽保險公司與其他保險公司普遍認識到服務競爭是保險業制勝的關鍵因素，因此紛紛加強了以客戶為中心的流程再造，使機制設置、職能分工更加精簡高效。但總體來說仍不夠徹底，公司整體的后援支持系統還不夠到位，有時甚至出現服務滯后、脫節現象。部門與部門之間的職能銜接還有空隙，信息、資源未能有效地共享。
（二）人力資源選拔和配置方法粗放
中國人壽保險公司在人力資源的選拔和配置上還缺乏一整套科學的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。在人才的選拔上，沒有考慮公司的戰略，缺乏詳細的需求分析，也基本沒有根據崗位的特點做好工作分析。在招聘過程當中，也很少采用素質測評等手段，缺乏公平競爭的意識，人力資源選拔和配置的隨意性、偶然性因素很大，招聘和選拔的人往往不一定符合公司發展的真正需要。導致公司在人力資源選拔和配置方面處于人滿為患與人才流失共存的矛盾之中，面臨有的人沒事干、有的事沒人干的尷尬局面。
四、薪酬與績效管理
（一）薪酬制度不完善，缺乏激勵作用
薪酬制度是公司的基本制度，必須具有高度的統一性和相對的穩定性，在具體標準上，也應與崗位價值，市場平均水平，公司經營水平相適應。中國人壽保險公司在企業經營中存在員工的利益風險與崗位權責不對稱，權責利不統一，公司報酬體系中的普通員工的勞動投入和經濟報酬沒有形成合理的對應關系，工資性收入中的各種獎金、津貼很大程度上是進行平均分配。而且工資獎金一旦確定后就很難改變，缺乏靈活性，未能充分發揮分配體系的激勵作用。同樣，對公司經營管理者也缺乏有效的利益激勵機制，雖然歷年來都執行公司經營業績與公司經營層掛鉤的利益機制，但經營者收入太低，與其付出的勞動、承擔的責任和風險不相稱，使他們的積極性和創造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，對高層管理者的薪酬往往和任期的經營業績相聯系，這在一定程度上導致了經營者存在短期經濟行為，注重任期內的保費規模最大化。
另外，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。當優秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象越來越嚴重。薪酬福利是外資保險公司搶奪人才的最重要手段，如果中國人壽保險公司不能建立起真正具有激勵作用的，有競爭力的薪酬體系，就不能避免人才的流失。
（二）員工績效考評具有模糊性
在績效管理上考評辦法缺乏量化指標，公司一直沿用傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的“模糊管理”。結果是“印象定績效，績效難服人”，被考核者多數自我感覺良好，但好在哪里，需要改進在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系統性、規范化，很難全面評價某一崗位的績效。而且，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍帶有一定的計劃性，如比例法，年底評先進，機械地采用以部門為單位的比例法，缺少具體情況具體分析的靈活性。
五、人力資源培訓與開發
（一）人力資源培訓沒有得到合理規劃
培訓規劃是對實現培訓戰略目標的具體籌劃。從中國人壽保險公司的教育培訓規劃看，存在一定的盲目性，培訓規劃與人力資源管理脫節，不能與公司的人力資源需求有機銜接。培訓規劃只對人才隊伍的學歷、職稱、年齡等指標做出了規劃，沒有通過對不同類別人才的素質、能力狀況進行科學的評估，沒有根據能力和素質需要制訂針對不同類型人才的培養計劃。而且規劃對如何保障其順利地實施，在保證充足的資金投入和培訓硬件設施改善方面基本上是一筆帶過，從而使規劃的順利實現缺乏資金和政策的支持。
在參訓學員組織上，存在隨意性和盲目性，缺乏合理規劃。一方面培訓計劃不科學，計劃沒有對受訓對象作嚴格區分，另一方面基層公司沒有按照計劃的要求選派學員，從而學員的培訓需求與培訓內容不相符合，使培訓效果降低。選派培訓學員應當考慮兩方面因素，一是根據公司培訓需求的輕重緩急安排員工；二是結合員工本人素質狀況、工作表現來選派。學員的需求應當與培訓目標基本一致，學員應當具備參加培訓的素質基礎。
人才培養是一個連續、長期的過程，由于沒有科學的崗位分析，對員工的能力發展缺少規劃依據，不能科學分析員工的培訓需求，其結果只能是靠經驗和感覺辦事，不能達到日積月累，層層推進的目的，且容易形成重復浪費。
（二）培訓內容隨機性大
員工培訓按內容可以分為知識培訓、技能培訓和態度培訓三類，知識培訓包括新文化新技術、保險專業理論、市場營銷知識、管理知識、法律法規知識等；技能培訓包括管理技能、產品銷售技能、服務技能、專業技能等；態度培訓包括企業文化、員工職業道德、行為規范、心態調整、自我激勵等方面內容。
目前中國人壽保險公司的培訓實施內容，絕大多數是臨時根據需要確定，從人才能力和知識結構角度來看，這些不同培訓內容之間缺乏相關性，一方面只是單純注重了一個專題接又一個專題的學習，忽視了各專題間的相互聯系和承接性，另一方面培訓內容只注重了產品知識、推銷方法和管理實施規則學習，而忽視態度、價值觀和工作責任感等方面的培訓，故而不能使受訓員工素質得到全面的提升。再有就是培訓的主體的選擇盲目跟隨潮流，不是根據現實的需要有規劃地進行而是流行什么理論與知識就培訓什么，從表面上來看培訓的內容十分時新，但仔細斟酌卻是十分零亂，因為流行的不一定就真正適用。培訓的這種隨機性只注重解決眼下的問題，沒有注重從長遠上提高員工的綜合素質。這是很值得關注的問題。
這種培訓內容的隨機性和缺乏針對性在一定程度上導致了培訓內容偏離學員需求。在中國人壽保險公司的員工培訓中，對培訓項目確定和培訓課程設計，缺少詳細、周密、科學的調查研究，對業務中的難點熱點是什么，學員缺少什么，什么問題可以通過培訓解決，什么問題是培訓不能夠解決的等等，沒有進行科學的分析，由于不能找準學員的真正需求，培訓內容偏離學員需求。設計的培訓課程往往體現的是領導對下屬的要求，學員本身的需求沒有得到尊重。
（三）教育培訓管理比較混亂
中國人壽保險公司的培訓組織機構比較混亂。公司中存在兩種培訓組織結構模式，使員工教育培訓缺乏統一管理，在實施中難以協調。其次是各級培訓機構和管理人員配置不完善，不同省、市、縣的情況都各不相同，應當視情況基本統一。
有職不能盡責的現象普遍存在。總公司教育培訓部主要負責公司教育培訓全局，主要研究公司人才培養戰略問題；省級公司教育培訓部主要負責分公司的人才培養規劃制定和組織；培訓中心主要負責培訓的管理和實施，同時承擔培訓科研的職責。從實施運作情況看，總公司教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行有力的指導和調控。由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓發展程度不一，步調很難一致。各培訓中心也缺乏相應的政策扶持，發展速度比較慢。
培訓部與業務部門缺乏有效協調。隨著培訓在組織中的發展，業務部門承擔著越來越多的培訓責任，但這并不意味著培訓部門的地位和作用會因此降低，與之相反，培訓部門對培訓的統籌規劃作用更需要加強。由于業務培訓專業性強，在培訓實施中需要業務部門承擔教學任務和參與組織管理。通常由業務部門在年初向教育培訓部提出業務培訓需求，由培訓部門統一計劃并經總經理批準后執行。然而一些業務培訓，往往是培訓實施完畢后才向教育培訓部門備案。在個別分公司，培訓缺少統一管理，培訓活動散亂，內容交叉、重復。
（四）培訓方式及效果不盡人意
目前中國人壽保險公司的員工培訓實施過程中采用的教學方法，主要有傳統的講授型和港臺風格的互動型兩種。傳統的培訓授課方式，知識講授形式較多，教師多由高校教師擔任，沿襲傳統的學歷教育授課形式，有時顯得單調、乏味。以港臺為代表的培訓授課方式，教師多是從基層做起的營銷骨干，在講授過程中采用了大量的互動技巧，學員參與性高，課堂氛圍較好，但由于大多數教師沒有系統學習保險專業理論的經歷，其授課內容多是從實踐到實踐，缺乏對理論的升華。這兩種授課方式應當說是各有所長，各有不足。現代的培訓重視學員的參與，培訓教師更像一個教練，形式多樣的訓練更能符合成人學習的特點，但在培訓活動中，必須考慮學習對象的文化背景、年齡、知識結構等因素，采用適當的授課方式。當前培訓教學中，這兩種方式被直接套用，公司領導、員工對此褒貶不一，各持己見。
另外教學效果控制力差。由于缺乏統一、配套的培訓教材，沒有對教師授課進行專門培訓并提出要求，一些課程聘請的是業外專家，課堂上講授什么，能否與中國人壽保險公司的實際相結合，培訓管理人員無法進行有效的控制。
綜上所述，影響中國人壽保險公司人力資源競爭力的內部影響因素中，企業文化仍需假以時日和逐步積累才能發揮其對人力資源的整合作用；人力資源規劃以及工作分析與人員選配中所存在的問題，可以歸結為中國人壽保險公司現今仍缺乏戰略性人力資源管理；薪酬與績效管理中所存在的問題，說明中國人壽保險公司應加強激勵與約束機制；人力資源培訓與開發中所存在的問題，揭示了中國人壽保險公司應該注重員工培訓各個環節的有機結合來提高人力資源素質。
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2010年10月，中國保監會了《關于改革完善保險營銷員管理體制的意見》以及《關于貫徹落實〈關于改革完善保險營銷員管理體制的意見〉的通知》，意味著保險營銷員管理體制改革工作正式啟動。保險營銷體系的改革是中國保險業發展所必須要跨越的關口。有觀點認為，只要專業中介強大了，一切問題就可以迎刃而解。然而今天的現實卻并非如此。有人建議，加強對個人人的職業道德培訓。然而制度層面的問題是簡單的道德說教所無法解決的。也有人建議，要對人嚴格管理，建立更嚴格的懲戒制度。然而人所承受的壓力已經夠大了，其實許多問題就是“壓”出來的。還有人建議，干脆廢除個人人制度。這樣的建議類似于因噎廢食，也未必可取。筆者覺得，僅僅是在制和員工制、分銷與直銷、專業化與綜合經營等之間做出選擇，或是僅僅從某個方面進行改進，是遠遠不夠的。面對一個如此宏大而系統性的問題，改革的主體靠保險公司單兵作戰是不夠的，還需要其他的主體共同參與，形成合力才能起作用。改革的內容實行“一刀切”是不行的，應鼓勵各保險公司依據自身的優勢走差異化的道路。改革的進程應循序漸進。為此，筆者在借鑒國際成功經驗和結合中國文化傳統的基礎上，建議構建一個“多元異化漸進”的新保險營銷體系。
二、新保險營銷體系的主體應“多元”
新保險營銷體系的主體應該多元化，保險監督部門、保險行業協會和保險公司等各個主體都應該參與其中，各盡其職，各司其職，同時相互配合協調，形成合力。
(一)保險監管部門
雖然保險營銷屬于保險公司層面的問題，但構建新保險營銷體系的關鍵卻在保險監管部門。中國保監會及各地保監局要密切關注我國保險營銷的發展形勢，積極學習借鑒西方發達國家成熟的監管經驗，不斷改進監管技術和手段，綜合利用法律、經濟和行政手段，充分行使監管權。針對保險營銷實踐中出現的新問題，應及時出臺或修改相應的法規規章，并出臺相應的具有實際操作性的配套措施，保證其法規規章的真正落實。同時，中國保監會及各級保監局要加強自身建設，為保險營銷監管提供有力保障。具體措施包括按照中央的統一部署，認真開展創先爭優活動;加強班子隊伍建設，采取多種形式，加大監管干部培訓力度;加強黨風廉政建設等。具體而言，需要以下四個方面來完善監管，從而為新體系的構建創造一個好的外部環境。首先，要建立科學的保險公司及其管理層經營績效的評價機制。其次，要加快推進保險業及其保險營銷的信息化建設。再次，要構建規范化的保險經理人和營銷人才市場，并把它和科學的評價機制及其信息化建設結合起來。最后，要爭取更合理可行的有利于保險營銷系統的稅收優惠政策，它會對新營銷體系的構建產生更直接的影響。
(二)保險行業協會
保險行業協會是保險人和保險中介機構自己的社團組織，對規范保險營銷具有政府監管所不具備的協調作用。保險行業協會既可以避免國家的過分干預，代表協會會員對政府的有關保險營銷的立法與管理發表意見，反映情況，對政府決策產生直接或間接的影響，還可以加強各保險機構之間的交流與合作，協調會員在營銷競爭中的行為，維護保險營銷正常的競爭秩序。因此，要進一步發揮保險行業協會在行業自律、培訓服務和基礎研究等方面的重大作用。
(三)保險公司
制度層面問題解決需要監管部門、行業協會、稅務部門等的共同努力，而具體的操作和實踐需要保險公司來進行。各保險公司應根據自己的優勢和特點走差異化道路，積極探索適合本公司的營銷模式。事實上，許多保險公司都已經開始探索新的營銷模式。有的保險公司開始了職員制的保險人精英團隊的試點;有的嘗試給個人人以穩定而長期的員工福利，以成本價讓人首先享受本公司的保險產品，提高了營銷人員的歸屬感，從而形成了個人人和保險公司之間的良好互動關系;還有一些保險公司將營銷人員培訓的重點轉向了知識、技能和職業道德的提高，如大童保險銷售服務公司探索營銷隊伍扁平化管理，浙商、華泰、紫金和安邦等保險公司設立銷售公司。與此同時，各保險公司積極開拓電銷和網銷等新型營銷渠道。自從中國保監會于2007年4月出臺《關于規范財產保險公司電話營銷專用產品開發和管理的通知》以來，已有12家財險公司獲得了電銷資格，還有許多中小保險公司正排隊待批電銷牌照。隨著這種創新營銷模式的出現和發展，電話車險自2009年以來以每年超過100%的速度高速增長。與此同時，分紅險電銷等壽險電銷快速起步，異軍突起。2010年，保險電銷成為增長最為迅猛的銷售渠道。在財險方面，電話車險保費收入占財險保費收入的比例達到5．3%，占總保費的比例達到1．35%，成為財險公司業務競爭的焦點。在壽險方面，合資壽險公司依托與銀行信用卡中心的合作，繼續加大在電銷領域的投入，國壽、泰康等老牌中資壽險公司也開始拓展電銷領域。但各保險公司應注意治理其發展過程中帶來的誤導、擾民和騙保等不規范行為。據中國互聯網信息中心(CNNIC)數據，截至2011年6月底，中國網民近4．85億，互聯網普及率攀升至36．2%，網絡購物及支付使用率超過30%，中國龐大的網民基礎為保險行業發展保險網銷提供了廣闊的空間。1997年12月，新華人壽保險公司在網上完成第一份網上保單。隨后，各保險公司紛紛利用保險公司官方網站的網購平臺，淘寶等綜合網購類網站上的旗艦店以及保網、優保網等第三方專業保險網購類網站與一些銀行的網絡商城等渠道，開展保險網銷。保險網銷憑借其便利性、快捷性、低成本性和高度的投保自主性等優勢，獲得了快速地發展。目前，平安和陽光等近40家國內保險公司已通過網絡銷售家財險、車險、國內旅游險、出國旅游、留學及工作的保險、交通意外險、個人及家庭綜合保險、少兒險、女性及老人保險和家庭財產保險等多種產品，占保險公司總數的比例超過60%。一些保險公司還和團購網站合作，根據不同需求推出了各種保險團購業務。2010年，我國保險業網上實現的保費收入接近145億元，市場份額接近1%。目前，技術和支付手段都已經不是主要障礙，形成規模產出只是時間問題。權威機構估計，到2020年，中國保險業電子自助渠道市場份額占比將達20%左右，未來10年國內保險網銷至少有千億元的市場潛力待挖掘。因此，各保險公司應積極開拓網銷渠道。與此同時，應注意技術風險和道德風險的防范。
三、新保險營銷體系的內容應“異化”
新保險營銷體系的內容應該在城鄉之間、區域之間、公司之間和產品之間有所差異。城市的保險營銷模式應從以人為主體的模式向以專屬人辦公室或加盟店的方向轉變。農村是一個典型的熟人和半熟人社會，特別適合保險制度的扎根和穩固。保險業的希望在農村，但如果像城市一樣存在大量的欺騙和誤導，農村也會變成保險業最沒有希望的地方。在農村需要相對分散的保險人和相對集中的專屬人辦公室、加盟店或營業部等保險營銷與服務門店相結合。保險人一定要從在鄉鄰中威望高、信譽好的人中精挑細選，服務門店應至少設立到鄉鎮一級。同時，保險公司應加強對人和營業員保險知識、技能和職業道德等方面的培訓，盡量減少誤導等違規事件的發生，提升保險的聲譽。
我國是一個區域經濟差距非常明顯的國家，各個區域內部的不平衡也非常顯著。新保險營銷體系的構建內容應適應不同區域的社會經濟發展水平。發達地區公眾的風險意識和保險意識比較強，但對人比較抵觸，因此，專屬人辦公室和加盟店等門店模式值得考慮。而不發達地區公眾對保險的了解比較少，需要人活躍市場，傳播保險知識。因此，個人人模式有更大的用武之地。不同的保險公司之間差別也很大，營銷理念也大相徑庭。因此，在新營銷體系的構建內容上也需要根據各公司的實際情況“因司制宜”。綜合經營的保險公司在產壽險、個團險的交叉銷售方面會有更大的空間，通過多行業的共同銷售則可以節省更多的成本，或者通過一家集產壽險業務、個團險業務于一體的綜合門店開展營銷更有優勢。而專業化的公司則會更多地依賴兼業機構，需要與兼業建立更深層的合作關系。
產險和壽險之間、團險和個險之間的區別是比較大的，即使是在產險之間，車險、企財險、家財險、火險、水險和責任險等之間的差異也非常大。因此，在銷售模式上不可強求一致，而是要根據不同的險種選擇最適合的營銷模式。但同時，我們應該看到這些產品之間的差別并非本質上的，都有一定的共性，因此在營銷模式上也并非不能整合。對于一家同時擁有產險和壽險業務的保險集團(控股)公司來說，將兩塊的營銷模式整合到業務和服務齊全的保險門店則可以大幅提高銷售績效，發展交叉銷售。從2007年開始，中國保監會先后批準4家保險集團(控股)公司在集團內部的專業公司之間進行產險和壽險之間的交叉銷售業務。2010年9月，中國保監會又放開不同保險公司之間的交叉銷售，信達集團旗下幸福人壽與信達財險啟動相互保險業務，開創了業內非保險集團內部開展產壽相互的先河。目前，一共有9家公司獲得交叉銷售資格，但是交叉銷售的范圍僅限于壽險、產險、養老險和健康險等，不允許保險業務員直接銷售非保險業務產品。目前，我國保險公司的交叉銷售業務正在快速發展。中國平安2010年內部數據顯示，在其壽險銷售隊伍中30%的業務員同時獲取了財產險的保單，5%的業務員同時銷售了養老險產品。另外，超過60%的信用卡用戶同時也是壽險和產險的客戶，信托公司25%的客戶同時也是銀行的存款客戶，銀行20%左右的存、貸款業務來自其他專業公司的介紹。中國平安2010年年報顯示，其產險保費收入的13．6%來自交叉銷售，企業年金受托業務的17．7%和投資管理業務的6．0%來自其他專業公司的介紹，交叉銷售對銀行新增公司業務存款、新發信用卡和信托計劃募集資金的貢獻度分別為22．0%、61．9%和11．6%。因此，獲得交叉銷售資格的主體應積極開展交叉銷售，整合銷售渠道，充分發揮集團優勢，實現業務擴張。與此同時，應注意銷售制度和流程的規范、銷售人員業務水平的提升等問題。
與時俱進，只爭朝夕，為了更好的應對日趨激烈的保險業競爭，進一步擴大**部在**市壽險市場的競爭力，為公司更好、更快、更強的發展目標貢獻自己的力量，我部堅決貫徹執行公司領導班子的會議精神，緊跟公司腳步，總結2009年上半年，展望2013下半年，以下是詳細的13年下半年工作計劃
團隊管理
1、建立早會功能小組和訓練功能小組確保早會質量
(1)、早會功能組
早會是壽險業務工作中重要的環節。如何經營好晨會，對一個團隊的發展至關重要。早會經營要有計劃性，內容不能空乏，要很好地發揮業務推動和激勵的作用，基于這種情況我們決定成立早會功能組，讓更多營銷人員參與到早會經營中來，真正做到早會與市場銜接，切實幫助業務員解決日常工作中遇到的難題。定期召開會議，并且聯合訓練功能組，每天早上給大家進行專題訓練，確實解決了早會上學不到東西的問題，未來我們更要進一步召開營銷員座談會，了解大家在早會經營方面還有哪些要求和建議，不斷明確了早會經營的原則和程序，做到“四性、六聲”的要求，即“感性、理性、計劃性、實用性”和“歌聲、笑聲、掌聲、歡呼聲、業績聲、激勵聲”，使早會經營走上一條專業化，規范化的健康發展的道路，也使早會成為一天工作的加油站。
(2)、訓練功能組
切實加強培訓在經營中的作用，讓培訓也成為生產力。對于營服自己操作的銜接訓練，新人進修培訓，專題培訓等等，都要根據實際做好詳細的培訓計劃，目的就是讓人馬上采取行動，重點是自我學習意識的增強和培訓風氣的打造。利用訓練功能組的小組成員在團隊中的影響力，加強與各部門主管的溝通，已獲取主管們的支持，讓培訓真正成為大家的事。也可以采取培訓積分制，增強學員榮譽感，讓他們感覺到培訓的重要性和正規性。
2、基礎管理
(1)出勤管理
壽險經營本質是會議經營，重點在早會，好的早會出勤不但能為早會帶還了良好的氛圍，更能將公司的工作指示更直接傳達給每一位伙伴，為了能鼓勵良好的出勤，**部在2009年下半年制定以下計劃
從感官營造早會氛圍，每個人進入職場必須著職業裝
從紀律營造早會氛圍，遲到、早退、早會期間隨意走動、手機響等各種影響早會正常進行的行為采取適當方法給與約束和制止
用高質量的早會吸引出勤，特設立早會功能組，由各縱隊輪流執行
制作出勤公示榜，保證出勤總監的值勤的公平
(2)會議管理
為了讓所有伙伴在公司都能學到更好、更多、更新的知識，真正體現壽險會議經營的功能，**部在2009年下半年制定以下計劃
主管早會：讓每一位主管都能夠參與到主早的經營中，把主早主持、專題都交由主管操作，組訓輔導其主持、專題講解能力
大早會：結合公司、部門的階段性工作，根據業務員在實際工作中所遇到的問題，想業務員之所想，講業務員之所需，真正把大早會打造成業務員的加油站、練兵場。
二次早會：二早是每支縱隊解決個性問題的重要會議，高質量的二早在日常工作中的作用不可取代，提前輔導主管二早流程、注意事項，把開二早養成一種習慣，也是提升主管自主經營意識的不可或缺的會議。
(3)舉績管理
舉績率是團隊經營的重要考核指標，同時高的舉績率也保證了季度考核質量，為了提高部門舉績率，**部在2009年下半年制定以下計劃
要求主管月初率先舉績，起到良好的帶頭作用
每月10日以前要求50%的舉績率，同時要求主管做好追蹤、輔導工作
力爭20日以前達到70%的舉績率，對于每月下旬仍未舉績的伙伴，部門加大追蹤力度，并根據情況召開夕會、破零會
對于當月未舉績的伙伴，部門根據實際情況適當懲罰
制作舉績榜，讓所有人明晰部門舉績情況
(4)訪量管理
在壽險行業，訪量定江山，沒有足夠的訪量，就沒有很好的業績，為了保證各項任務指標順利達成，**部在訪量管理方面制定以下計劃
業務員每天填寫活動日志，主管每天批閱
增加增員訪量，為團隊的發展做努力
部門不定期抽查，對于少訪、假訪，部門給予通報批評
(5)任務達成
全年任務指標是一個團隊經營、發展的依據，一切活動、工作計劃都圍繞其展開，為了能更快完成公司下達的各項指標，**部在2009年下半年制定以下計劃
部門將全年任務細分至每一支縱隊，并由主管同部門簽訂責任狀，每月公布序時進度，對成績好的團隊給與獎勵
充分發揮精英的帶頭作用，部門采取季度、半年總結表彰的方式，對每個階段、整體業績突出的伙伴予以表彰，同時設立新人獎勵，鼓勵新人發展。
(6)職場管理
為更好的落實職場管理，**部制定2009年下半年職場管理計劃
事假需提前一天寫請假條，并由部經理簽字。事假一天不扣款。2天(含)以上者每天扣款10元。部門不接受電話、短信及代請假。
病假需憑縣級以上醫院診斷證明及藥費發票，病假3天(含)不扣款，請假3天以上者，每天扣款5元。重病住院者視情況而定。
遲到、早退每次樂捐2元。否則，月底扣款5元/次。帶客戶體檢者憑體檢報告單銷假。
未履行請假手續而不出勤視為曠工，每天扣款20元，未穿職業裝扣款5元/次;手機響樂捐2元
新入司人員前半年酌情考慮，半年以后嚴格執行該公約
公司特殊會議或培訓統一執行部門要求，懲罰措施隨機制定
每月10日之前全員舉績，當月未舉績者，扣款50元。(舉績標準：期交 ≥500元)
主管早會(周一至周五)7：30(冬季：7：40)、大早會8：00(冬季：8：10)準時開始
每天出勤情況由出勤總監于早會結束時公布，如有異議，現場核對，事后核對均視為無效。
所有假條由部經理簽字，其他簽字一律無效
婚嫁、喪嫁、產假等特殊假期直接向個險部請假，其他人無權準假
一增員
增員和銷售是壽險行業健康發展的兩條平行線，不能缺少其中的任何一條。尤其是在金融危機影響下的2009年下半年，增員工作顯得更為重要，只有增員做好才能更好的完成公司下達的各項任務指標。公司領導高瞻遠矚，將增員工作作為2009下半年各項工作的重中之重反復強調。
**部嚴格按照公司領導要求，采取早會功能組和訓練功能組相互配合的方法，利用早會時間，通過高質量的專題、增員話術的不斷演練與宣導和日常追蹤相結合，在日常工作中不斷強化業務員危機意識，提升業務員增員技巧，將增員工作貫穿到工作的每一個細節當中，絕不讓增員工作成為某個階段性的活動競賽，更不能蜻蜓點水。持續的增員不僅能給隊伍注入新鮮的血液，更能最大程度提升保費規模，為了響為公司交一份滿意的答卷，**部在2009年下半年制定以下計劃。
1、早會經營
(1)通過早會訓練業務員增員拒絕處理、增員轉介紹等方面技巧
(2)通過早會專題提升業務員增員積極性
(3)通過學習基本法讓大家明細主管利益所在
2、職場布置
(1)利用職場布置、公司實力介紹，增強業務員增員信息
(2)設立周、月、季度增員英雄榜，樹立標桿，帶動增員氛圍
3、追蹤督導
(1)提升增員訪量，每天填寫活動日志
(2)主管每天批閱活動日志，部門不定期檢查并電話回訪，重點檢查增員訪量
(3)主管每天下午追蹤屬員增員訪量并向部門匯報
4、創業說明會
(1)部門定期召開創業說明會，
(2)做好會前約訪、會后追蹤，盡最大努力以最快速度讓新人辦理入司手續并參加崗前培訓班和代資培訓班
(3)對面試官進行集中輔導，并定期反饋面試遇到的問題，做好增員拒絕處理
5、教育培訓：
(1)充分發揮訓練功能組的作用，最大程度解決留存問題
(2)針對新人狀況制作立志專題，提升新人積極心態。
(3)舉辦新人險種講解比賽，提升新人險種講解能力
(4)通過陪防、跟隨見習、集體陌拜等方法提高新人溝通技巧及拒絕處理能力，提升展業技巧
(5) 積極鼓勵新人增員，提高新人責任意識
三、加強完善追蹤工作
追蹤大于激勵,在新的一年中，部門建立更加完善的立體式追蹤體系，最終目的就是通過各種形式的追蹤建設心態，開拓方法，給業務伙伴們建立信心，真正的去關心他們，讓業務員感覺回到職場有家的感覺。為了更好的落實追蹤工作，**部在2009年下半年制定以下計劃
大早會數據通報追蹤，業務競賽數據追蹤，制造業績推動氛圍;二早結束后，下發各縱隊關鍵經營指標數據;
新人追蹤，對新人進行輔導,輔導內容包括幫助業務員診斷,分析目前狀況,確定工作目標,并進行定時的業績追蹤,從心理上加強他們對保險行業的從業信心;
電話追蹤,從電話追蹤中了解業務伙伴的各種狀況,關心他們的生活狀態,告訴他們如何才能達到競賽標準等。
面談追蹤，每次早會結束后與主管溝通業績、增員情況，灌輸組織發展，增員利益化調動意愿，通過面談對展業能力較弱的業務伙伴，每日進行電話追蹤，關心他們在外情況和碰到的問題給以解決。
四、財務管理
**部按照公司下發《職場團隊費用管理情況》，結合本部門實際情況，為了保證部門每一筆費用都能用于職場建設，在財務管理方面制定了一下計劃
建立完善的臺帳，對每一筆費用支出、入賬都必須有詳細記錄，保證每一筆費用都有據可依，有據可查。
建立財務管理小組，下設出納、會計和采購員，每一筆費用支出都要由出納簽字;對于大額支出要有部門經理和會計、出納三人共同簽字方可執行
對于每次購物憑證，都要有部門經理簽字
關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標
戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
【關鍵詞】銷售模式，問題，對策，創新
從中國保險業30年左右的發展來看，中國的保險在不斷地朝著好的未來發展。但是，中國保險的發展也面臨的極大的困難，本文主要是從保險銷售的人模式結合已有的資料做一些梳理。
一.中國保險模式的現狀
目前，中國保險銷售渠道有多種，而專屬人渠道則是保險公司建立的自己的專屬人隊伍，一般采用總公司—分公司—營銷員—消費者的分銷模式，從市場情況也可以了解，現目前我國壽險營銷主要采用的就是這種模式。
主要表現在：1.營銷人員的準入門檻低，社會形象較差。現在很多保險公司對保險營銷人員的要求很低，只要是考取了個人資格證書就可以從事保險銷售業務，而沒有過多的考慮人員其他方面的素質，如職業道德。保險公司為了獲得更多的營銷人員也愿意這樣做，通過簡單的培訓，幫助人員通過考試，但是這種培訓并不能使從業人員的保險專業素質得到提升。因此，這種制度在為保險公司擴充營銷隊伍的同時，也造成了營銷員素質較低、專業水平不夠等問題。
2、保險個人營銷體系尚待完善。保險公司普遍采取以增員獎勵和血緣保護為激勵手段的多層級組織發展模式，采用金字塔式的層級管理模式。保險公司對增員采用人海戰術，導致營銷人員大進大出，隊伍極不穩定：一方面不斷擴充營銷隊伍，以做大保費規模；另一方面，營銷人員在眼前利益的驅動下，對自身人脈資源進行破壞性開發，因此資源殆盡后營銷人員開始流失。
3、營銷人員的法律定位比較模糊。保險人與保險公司簽訂的是合同，并非正式的雇傭合同，因而他們并非正式的保險公司員工，所以也并沒有給他們辦理各種社會保障保險。從這一點來說保險營銷人員的法律歸屬定位是模糊的，是保險的邊緣化人，也是法律的邊緣化人。
4、傭金支付方式不合理。保險人大多是沒有底薪的，尤其是縣級地區的保險人，主要是通過保費提成，即保費收入的一定比例。由于這種不合理的傭金支付方式，因此在保險銷售過程中出現了很多誘保、騙保，收取保費后對投保人不聞不問的現象，這也直接導致了保險營銷人員的社會角色的誠信受到質疑。
二.隊伍的管理對策
針對個人模式的現狀，中國保險作為要和世界發達國家保險接軌的一個金融行業，走出當前營銷困境，實施行之有效的改革措施是中國保險做大做強，獲得更好發展的重要條件。
1、建立人監督和管理體系。通過監管體系的建立，約束人的不良行為。宏觀方面加強保險監管部門的監管力度，以維持保險市場的正常運行，保護被保險人的利益。通過網絡建立人誠信記錄，對違規的人進行登記備案。
保險公司方面加強對人的管理，包括法律和職業道德的教育。制定嚴格規定來限制人員流動，規范人的市場行為，減少不良流動。簽訂保險合同，明確保險人的法律地位及責任義務。在進行人培訓時，要重點強調人的責任義務和職業道德。建立客戶服務熱線，鼓勵被保險人對那些違規人進行投訴，發揮社會的監督作用。
2、完善自身“造血”功能，提高人才質量建立高績效復合型隊伍。壽險公司要不斷完善自身“造血”功能，主動培養、鍛煉、儲備人才，擴大人才數量，提高人才質量是穩定高管人員隊伍的關鍵。要逐步完善人才培養機制，要有明確的思路和長遠打算。培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。壽險公司可以嘗試建立一些復合型高精銷售隊伍，通過招收一些高層次的人員，即提高門坎，對其進行多方面的培訓，在培養其忠誠度的同時，以業務銷售促能力培養，以能力提升向管理邁進，最終培養一支忠誠可造的管理隊伍。
3、改革人的傭金制度，建立科學的考核機制。新一代的應聘者已經越來越重視自我實現需求，對此，保險公司的傭金支付模式可以有所改變，以適應新時代工作者的需求。對以前重量不重質的績效考核做法，也應該做出調整，這種做法容易造成人的短期行為。比如，可以在保持傭金總量不變的前提下，降低首期和前幾年傭金支付比例，相應提高后續傭金支付比例，延長后續傭金的發放年限，并結合考核人的退保率、投訴率，考慮人的優質投保率，發放后續傭金，抑制人的短期行為，鼓勵人長期服務行為。
三、新模式的建議
保險的發展離不開跟隨時代而變化的銷售模式的創新的，既然已有的銷售模式已經不能適應社會發展變化的需要，要想在現有基礎上更好發展，就必須轉變模式，尋找新的銷售模式，以適應時代。
目前比較可行的一種模式便是：發展中介營銷模式。這里的中介主要指保險經紀人，保險經紀人代表的是投保人的利益，是為保險人和投保人訂立保險合同提供專業保險中介服務的。保險經紀人因其費用成本高，專業性強，適合較復雜、高風險和較高金額的保險項目。因此，目前國內的保險經紀公司發展小，大多依靠股東背景獲得業務來源，專門面向普通消費者的保險經紀公司并不很多，規模也不大。
重視保險經紀人的開發，建立良好的保險中介機構營銷模式，對于國內保險向國際保險的發展是具有巨大空間的。
在此過程中，保險公司之間和保險公司內部之間建立強大的資源共享平臺，也是非常重要的。當然，實現公司間的信息共享就要求各公司站在整個保險行業的發展基礎上考慮。
參考文獻：
[1]任玉宏.我國保險營銷員管理體制改革的現實困境及路徑探析.
[2]林克屏.創新保險專業中介發展模式【J】.中國金融,2011,第2期.
一、 正確理解與把握產險營銷這一活動與過程的意義與內涵
營銷即展業，產險營銷指保險業務的拓展、保險市場的開發以及保單的推銷。各種財產保險都是商品，和壽險一樣，也存在著如何進入社會、被社會認可、接受的營銷問題，特別是在當今保險商品激烈競爭的時代，營銷是能夠控制保險企業命運的重要活動，關系著保險公司的興亡。要搞好產險營銷，必須正確理解其含義。首先，產險營銷是一種經營活動，既別具特色又與產險經營的其他環節相聯系、相統一。因此，營銷就不僅僅局限于促銷或推銷環節，而應是貫穿于保險服務的全過程的一種行為。其次，現代產險營銷也是一門文化品味頗高的藝術與技巧，并非一個單純的經濟交易行為。要求其從業人員要有較高的素質、修養和能力，能針對不同的對象，使用不同的方法。保險企業應采取有效措施，使大學生、研究生越來越多地進入這一領域。再次，營銷的內涵豐富多樣，是一個龐大的系統工程，從市場調研、整體策劃、保單設計，信息與傳遞到宣傳咨詢、選擇保險標的、簽發保單以及理賠總結，等等，環環相扣，相互影響，每一環節又各有特色，變化萬千。這不但意味著產險營銷人員與部門要向客戶提供全方位、全過程的規范服務，對營銷方式的選擇也要多種多樣，具備相當的彈性與應變能力。
二、 正確認識與擺正產險營銷在整個業務發展中的地位，充分發揮產險營銷的作用
作為整個保險業運行的第一步，營銷是保險商品走向市場的必由之路，也是相互間競爭的主要領域和方式之一。產險營銷是否順利，直接關系著保險企業的生存與發展，規模與效益，以及經營管理的好壞。一項典型的調查顯示：目前，在中國的保險公司謀求發展、提高贏利的手段與因素中，營銷是否成功對企業的發展起著最為關鍵的作用。
這一調查結論也已被國內外保險業發展的經驗所證明。
然而在我國，保險業內外人士中幾乎普遍存在著這樣一種誤解，即產險營銷雖然必要和重要，但沒有壽險營銷在其業務發展中占有的地位重要。因而，產險從業人員更愿意從追求寬松的環境、優惠的政策、減少賠付率、用活資金等方面入手，在這些方面花費更大的力氣，以謀求業務增長和更多的利潤。
依據我們的實證分析，我國的產險業要想進一步發展，必須特別重視產險的營銷，把市場營銷作為發展的頭等大事來抓。總公司要重視，省公司要重視，地市縣及基層公司更要重視。要使上上下下、內內外外、處處地地講究營銷，重視營銷，營造出濃烈的氣氛。通過培訓營銷干部職工，研探營銷技巧，向營銷第一線配備、充實高素質的得力干部，在收入及其他待遇方面向營銷人員傾斜，以及重獎在營銷方面有突出貢獻的人員等等措施，來不斷強化產險營銷在整個業務發展中的地位與作用。
三、 關于產險營銷的空間大小問題
當前人們普遍認為，產險沒有壽險發展潛力大，相對于壽險廣闊的發展前景來看，產險的前景似乎顯得較為暗淡。甚至有人認為，產險特別是財產損失類保險在我國已發展到頭了，即使沒有到頭，但剩余的發展空間已非常狹小，業務難度異常地大了。因此在開拓市場，從事產險營銷時表現得信心不足，處處畏難，甚至于人心思遷，隊伍不穩。若任此觀點長期影響下去，勢必嚴重阻礙產險業的發展。
支撐上述錯誤看法的主要理由之一是壽險不存在保險金額上的限制，受限制的倒是投保人負擔保費的能力；而產險的投保額度卻受到保險利益的嚴格制約，因此，在假定保險供給能力無限、企業或人們的收入（保費負擔能力）對購買保險不構成真正意義上的制約（僅存在持有資產的結構轉換制約）的情況下，壽險表現出需求的無限性，而產險的發展與擴張則是有限制的。
事實是，盡管產險存在著財產實際價值（進而在保險金額上），超額保險下的懲罰性措施等方面的限制，但由于我國企業和個人（家庭）的各種有形、無形財產增長迅速，目前產險覆蓋面仍非常小，保額也很低。產險的短期性、大宗性以及風險的急劇增加和大量性，使得產險與壽險一樣，也是一個潛力巨大的市場。從產壽險比較角度看，壽險經營機構眾多，近似的替代性品種（如定期存單、債券、股票等）特別多，而產險卻很少有相應的替代品，有的只是不同的風險處理方式，而在市場經濟條件下，產險的近似性替代品種或財產的其他風險處理方法，其保障性能以及在風險—收益上的對應性都非常差。特別是在目前的體制轉軌期，由于各方面的變動性較大，對未來的預知性、把握性較差，人們對短期性的產險品種的評價與肯定遠遠超過長期性的壽險品種，產險的保障性、互、調劑性更強，風險處理成本更低，是最典型的保險。由于歷史上我國人民長期、普遍的不富裕，寶貴的財產來之不易，使相當的企業、家庭對財產的重視程度遠遠大于人身乃至生命（雖然這種評價與看法以后會逐步改變，但在目前卻是不爭的事實）。因此可以說，一部分人只是看到了產險發展困難的一面，而很少看到或不愿看到由于市場基礎條件的日益完善，保險意識越來越強所帶來的對產險業發展有利的一面；只是從靜止的角度，從保險市場需求量保持不變的角度來看產險發展潛力的大小，而沒有意識到隨著社會經濟的快速發展，社會各界對財產保險的需求量會越來越大，是一個極具動態的變量；只看到分餅子的人越來越多，而沒有看到這個餅子本身是越來越大的。
統計資料顯示，截至1995年初，中國只有7％的人參加了財產保險。而在企業財產保險中，投保企業只占一成左右，投保資產只占四成。從業務覆蓋面來看，大型企業只有30％，中小型企業為50％，家庭財產險為29％，車輛險為70％，公路貨運險僅20％，水運險10％。按GNP與保費的關系推算，預計到2000年，中國保險業的保費收入應達到2533億元左右（目前我國保費總收入只有六七百億元）。國內生產總值的增長速度連年高于產險業務的增長速度，也說明產險仍有著巨大的發展空間，對此我們應滿懷信心。
由于實際承保戶與應承保戶、實際承保的財產總額與應承保的財產總額之比在我國都很小，既表明財產保險的發展仍有著相當的廣度和深度有待開掘，也表明產險市場拓展的難度并沒有想象的那樣大。也許，難的只是人們對產險發展潛力看法與觀念的轉變。四、決定產險營銷成功率的因素分析決定營銷成敗的因素是多種多樣的，主要有：①本公司的實力大小、社會知名度高低，及其在每個客戶（現實的或潛在的客戶）眼里的形象的好壞。②企業和個人（客戶）對不同保險公司、不同險種、不同的營銷人員等等的偏好與傾向，即客戶對供給方的個性化接受程度。③營銷的大環境和小氣候，大環境諸如整個社會對保險的認識、政府的態度和政策等，小氣候諸如營業網點的多少、遠近，勸買時機、場合與方式的選擇等等。④關系的遠近。營銷人員與社會各界間的聯系多少、關系的生熟、深淺、遠近程度。關系包括各種渠道形成的人際聯系，如由親戚、同學、地緣、業務往來等形成的交往與聯系等。⑤營銷人員的素質高低、展業水平、工作經驗及努力程度等。⑥服務好壞與規范化程度，等等。
簡單透視一下，企業實力、客戶偏好和營銷環境可以歸為較客觀的因素，而關系的形成與貼近，營銷員的品質與水平和服務的好壞，則是偏重于主觀性的因素，更富有個人能動性，因此值得每個產險企業認真研究。當前的誤區之一是產險營銷要全靠私人關系，成功與否主要取決于是否主動熱情，特別是能否感動對方。我們不否認各種公私聯系是產險營銷成功的重要因素，但它只是切入性（開始性）要素，還應看到這種成功是建立在公司的實力與形象的基礎之上的。甚至關系的形成和遠近程度也取決于公司在同行業中的地位、名譽以及關系人的努力程度。靠那種狹義的近乎于庸俗的關系來獲取營銷成功并不是真正能長期穩定保持的成功，也難以保證業務質量。
對產險營銷中的服務要特別重視，從大多數產險合同期限來看，產險市場是個短期性市場，每一張保單對每一家保險公司來說都是變動不定的，因此保持長期密切的聯系，始終如一地提供高質量的服務就非常重要，只有這樣，才能抓住每一筆新保的和續保的產險合同。要樹立營銷就是服務，服務就是營銷的概念。提高服務質量也不只限于熱情，而是設身處地地為對方設計與考慮保障計劃，并提供規范化的服務。一般而言，中國、日本等國以主動、熱情和信念取勝，而歐美國家的保險營銷則多以理性、技術準確的市場分析與預測、規范化服務取勝。我國的營銷人員應把中西方在這方面的長處融合起來，提高產險營銷的成功率。
五． 關于產險營銷方式的選擇
現代產險營銷體制包括保險公司所采取的營銷渠道，以及基于這種渠道而采取的成本控制和效益比較，等等。產險營銷主要有直接營銷和間接營銷兩種方式。直接營銷是本公司職員的推銷行為，而間接營銷則是指通過專兼職人及經紀人進行推銷的方式。兩種方式各有利弊，關鍵是如何合理地選擇、組合與使用它們。在什么時候，選擇什么樣的營銷方式，主要考慮本公司在某一時期內的發展戰略、經營目標；保險市場的供求態勢與發展狀況；公司在市場中的地位與份額，實施的時間、地點與對象；所售保險品種的特點，等等。
我國的產險市場目前仍呈現出二元結構特征。在某些地區，某些險種已有相當程度的發展，甚至接近成熟；而在同一地區，另一些險種還處于設計、開發與試銷階段，更多的保險領域則仍是空白區；在不同地區，產險的發展更不均衡，情況就更為復雜。鑒于這種情況，我國目前應選擇的營銷方式就不應是單一的，而是多樣化的，而在多樣化的方式中，又有主次與輕重之分。只有這樣的營銷體制，才能既迅速占領市場，擴大影響，又利于保險企業對保源的控制，達到規模與效益、質與量的協調統一。