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第1篇

李寧秉持民族英雄的品牌之利，卻在世界頂級對手聚首中國時，悄悄開始了自己的國際化之旅。

1993年1月，當(dāng)一家規(guī)模不大的耐克經(jīng)銷商在上海開店時，數(shù)以百計的民眾從天未亮就開始排隊，希望自己是國內(nèi)第一個擁有這種美國明星產(chǎn)品的幸運兒；此時，3歲的李寧公司，依靠創(chuàng)始人獨特的個人魅力和國內(nèi)高漲的愛國熱情，僅僅擁有一個看似成功的起點。

2004年，耐克在中國市場的增長率達到了66％，越來越多的中國人穿上了耐克；同一年，李寧的營業(yè)額也穩(wěn)步增長，達到了18.78億元人民幣。

10多年來，耐克全力在中國市場推廣其本土化策略，從最基礎(chǔ)的培育目標(biāo)消費群做起，盡管遭遇了很多挫折，卻依然百折不回；10多年的發(fā)展，李寧在成為了中國本土的第一體育用品品牌之際，卻如火如荼地開始了品牌國際化。

一個是中國本土老大，一個是全球老大，兩個數(shù)量級懸殊的企業(yè)，都將目標(biāo)鎖定在了中國市場，而且都志在必得，一場電光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

但兩位老大之間的火并沒有發(fā)生，取而代之的是一場意料之外的安全錯車。

草根滲透與洋裝夢想

耐克：國際品牌的草根滲透

體育運動人群有一個規(guī)律，處在金字塔最頂端的是國家級的運動隊，接著是專業(yè)運動員，再就是運動愛好者，最下面的是普通消費者。依循這一規(guī)律，耐克建立了一種金字塔推廣模式，其核心就是“以專業(yè)體育用品市場來引動大眾市場”。

耐克創(chuàng)始人奈特有個夢想：“中國有20億只腳，我們要讓他們都穿上耐克！”為此，耐克將自己打扮成了一個生活方式的推廣者。換句話說，耐克不販賣鞋子，只營銷情感。

耐克向上海多所中學(xué)進行捐贈，使學(xué)生們可以放學(xué)后在學(xué)校的操場上打籃球。諸如此類的動作很快得到了中國人的回應(yīng)：耐克的銷售額在一年內(nèi)增長了60%。

隨著中國中產(chǎn)階級的興起，中國人對自由和個性的渴望也越來越強烈。推銷文化、營銷情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴張。

但是，在中國市場，耐克還是遇到了一個無法回避的尷尬：其主要銷售業(yè)績來自東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。對耐克來說，在中西部經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，如何再演一出“滲透”的好戲，是他們必須考慮的問題。

李寧：本土英雄的洋裝夢想

李寧公司在中國市場擁有一個良好的開端。創(chuàng)業(yè)初期，其年增長率長期保持在100%以上，2001年，當(dāng)其年銷售額達到7億元時，耐克只有3億元，阿迪達斯只有1億元。從1997年到2002年，李寧連續(xù)保持了6年的中國市場份額第一。

在經(jīng)濟全球化的背景下，中國市場的爭奪更加白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業(yè)化確定為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。

為了配合品牌國際化戰(zhàn)略，2003年下半年，李寧公司毅然將自己品牌推廣的軸心轉(zhuǎn)向了高端專業(yè)體育用品市場，品牌推廣靶心也轉(zhuǎn)向了國家級運動隊。這無疑對其專業(yè)化提出了更高的要求。

事實上，李寧公司早已走上了專業(yè)化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司；1999年，與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)。

從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業(yè)足球、籃球、網(wǎng)球、跑步等系列產(chǎn)品，根據(jù)香港中文大學(xué)的評測結(jié)果顯示，這些專業(yè)產(chǎn)品在各項技術(shù)指標(biāo)上，與國際頂級品牌產(chǎn)品相比已經(jīng)不相上下，許多關(guān)鍵指標(biāo)上甚至還要優(yōu)于國際頂級品牌的產(chǎn)品，因此得到了專業(yè)運動員和消費者的普遍認(rèn)可和歡迎。2005年春季剛剛推出的Run Free系列專業(yè)超輕跑鞋，在全國都出現(xiàn)熱銷局面，重點推廣的城市，都出現(xiàn)了搶購的現(xiàn)象。

專業(yè)化的國際品牌形象，無疑進一步提升了李寧產(chǎn)品的競爭力。2004年，李寧系列產(chǎn)品的年銷售額達到了18.78億元，。同時，其通過認(rèn)證的專賣店達到了1000余家，銷售網(wǎng)點接近3000個。

2004年，李寧公司在香港聯(lián)合交易所正式掛牌交易，是中國第一家進行IPO的體育用品公司。上市成功后，李寧公司無疑能在專業(yè)化、國際化的道路上走得更加堅定、更加從容。

點評：

要做國際品牌，僅憑“中國制造”的產(chǎn)品形象是無法實現(xiàn)這一夢想的。初入高端的李寧并沒有感到明顯的“水土不服”，它的“耐克式”推廣手法在高端市場成功地遏制住了耐克、阿迪達斯的迅猛發(fā)展勢頭，并且還借勢區(qū)隔了緊步跟隨的安踏、銳步等二線“倔強”勢力。顯然，這一記漂亮的“鷂子翻身”被投資者們牢記心中。李寧，從體育明星辦公司的光環(huán)和迷霧中走過來，艱難但終于逐步走向成熟。 本土體育明星vs國際化團隊

企業(yè)與企業(yè)競爭的實質(zhì)，從某種角度來講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人原則上的差異，是這兩個企業(yè)風(fēng)格迥異的真正原因。

耐克：體育迷們的體育商經(jīng)

在耐克公司有40%的員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排：中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動2小時，然后一直工作到晚上。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。耐克公司創(chuàng)始人奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像家一樣自由。

奈特在談到他的用人原則時說：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。正是啟用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克總能夠準(zhǔn)確地理解和認(rèn)識體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律與機會，從而做出了很多足以影響消費者的產(chǎn)品與宣傳定位。

根據(jù)習(xí)慣，耐克在中國聘請了很多退役的專業(yè)運動員擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，為運動員提供專業(yè)服務(wù)。李彤就是這樣一個典型的例子。作為耐克1981年在中國簽約的第一名運動員，他現(xiàn)在是耐克市場部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)公司與國家田徑協(xié)會的交往。耐克成功簽約劉翔并啟用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠、極力引薦。

耐克與劉翔合作的廣告片告訴所有中國人：“耐克知道你們驕傲什么！”這應(yīng)該是對耐克本土化策略的最好總結(jié)。

李寧：團隊的國際化改造

作為一個快速成長的本土公司，15年間，李寧不僅度過了高速發(fā)展的歡愉，同時也經(jīng)歷過種種陣痛。

受制于中國體育經(jīng)濟發(fā)展的遲緩，國內(nèi)既熟悉行業(yè)又熟悉專業(yè)的人才嚴(yán)重缺乏。因此，引進經(jīng)過國際化洗禮的成熟的職業(yè)經(jīng)理人，就成了李寧公司的惟一選擇。在李寧公司，有來自可口可樂的通路建設(shè)、終端建設(shè)很強勢的職業(yè)經(jīng)理人，有來自班尼路的門店管理、對零售業(yè)態(tài)十分成熟的職業(yè)經(jīng)理人。在財務(wù)、人力資源等領(lǐng)域，李寧公司還從外部請了4個年薪過百萬的總監(jiān)級干部，他們來自不同的行業(yè)領(lǐng)域。

此外，李寧公司還積極在各個領(lǐng)域與國際公司展開合作：聘請世界著名的李奧貝納公司幫助起草了新的品牌認(rèn)知方案；聘請全球最具規(guī)模的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)普華永道做公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，重點圍繞2008年李寧公司該如何準(zhǔn)備；引入包括新加坡國家投資公司在內(nèi)的國際投資公司，促進公司的國際化管理思維；聘請法國巴黎百富勤為財務(wù)顧問……

此后，有媒體報道李寧公司正在其輔佐下斥資1.86億英鎊（約合人民幣26.5億元）收購英國老牌體育用品企業(yè)茵寶。至此，李寧公司基本完成了國際化戰(zhàn)車的組建。

點評：

阿里巴巴的馬云也曾像李寧這樣干過，后來他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發(fā)動機裝到了拖拉機上，結(jié)果搞得拖拉機差點分崩離析。好在李寧公司并沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果。

耐克可以憑借一己之力推進中國市場的本土化，但承受著巨大生存壓力的李寧公司卻必須借助外部的各種力量才能實現(xiàn)自己的國際化。

品牌個性比較

耐克：中國語境中的形象重塑

耐克在中國消費者心中是最酷的品牌。在中國，耐克個性化、創(chuàng)造力、動感、活力以及休閑等基本價值正是最受歡迎的文化體驗。有了這些品牌內(nèi)涵作為產(chǎn)品的附加值，耐克的高價也就不但不是銷售的障礙，反而成就了在中國市場上特有的品牌價值——文化身份認(rèn)同。在一定程度上耐克已經(jīng)成為流行文化的象征，成為消費者心中的文化身份認(rèn)同的歸依點。

1999年，耐克開始在中國市場推出低價體育產(chǎn)品，但這一降價策略不但沒有開拓新的消費市場，反而使原有的高價位產(chǎn)品受到了廣泛質(zhì)疑，耐克不得不趕緊鳴金收兵，轉(zhuǎn)而鞏固高檔和高價位市場。

在降價策略鎩羽而歸之后，耐克也意識到它作為品牌在中國消費者心目有的文化地位和象征功能。近年來，耐克進一步拓展了體育營銷的模式和范圍，大量投放明星代言廣告，宣傳時尚及個性化的品牌理念，為其品牌核心價值加分。

調(diào)查顯示，耐克是最受中國中產(chǎn)階級歡迎的品牌。從某種程度上說，今天的耐克，在中國語境中完成了一個文化重塑的奇跡，重塑了中國人對于體育、時尚、流行文化的觀念，成了中國人身份和地位的象征。

李寧：搖擺于休閑和運動之間

2001年4月，李寧公司請蓋洛普公司為它做了一次全面的消費者調(diào)查，調(diào)查結(jié)果將李寧品牌的暗傷暴露無遺：

目標(biāo)消費者模糊不清。李寧公司定位的目標(biāo)消費者是：年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者年齡卻在18～45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。

品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠消費者是崇拜李寧的一代人，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是有代溝的。

品牌的個性不鮮明。在消費者眼中，李寧牌的個性是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的、運動的”。

品牌內(nèi)涵被嚴(yán)重稀釋。李寧牌的產(chǎn)品線不斷擴張，讓人很難搞清楚他的“旗艦產(chǎn)品”是什么。更多的產(chǎn)品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。

在李寧行將赴港上市的前一周，美國知名媒體《華爾街日報》對李寧品牌大潑冷水，它說李寧品牌是一個搖擺于“休閑”和“運動”之間的“二五仔”，它較耐克、阿迪這樣的國際專業(yè)品牌技差一籌，又比安踏、銳步這樣的大眾品牌位高一等，它一直都在“休閑”和“運動”之間猶豫不決。

與此同時，濃重的民族情結(jié)和模糊的品牌形象，成了李寧品牌國際化的最大障礙。作為世界冠軍，李寧身上承載了過多的民族色彩和愛國情結(jié)。為此，近年來，李寧已經(jīng)很少在媒體露面，以此來最大程度降低個人品牌對企業(yè)品牌帶來的副作用。

此外，李寧公司圍繞著新一代的消費者打造的品牌形象也逐漸清晰起來。李寧公司聘請國際廣告公司李奧貝納幫助起草了新的品牌認(rèn)知方案，將目標(biāo)消費群定位于中國中高階層的年輕人士以及青少年。這一代人參加體育活動主要是為了娛樂和休閑目的，而不是競賽。為此，李寧公司還推出了一個新的廣告口號：“一切皆有可能(Anything is possible)。”

李寧公司的努力方向得到了消費者的認(rèn)可。在央視舉辦的“20005CCTV我最喜愛的中國品牌”評選活動中，李寧品牌是惟一一家入選的運動品牌。

點評：

消費者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個性。

耐克的品牌個性固然鮮明，但在努力實現(xiàn)中國市場的本土化時，由于對中華民族的文化心態(tài)把握不夠準(zhǔn)確，也遭遇到了新的中國難題。

中華民族的文明孕育在古老的黃河流域，它造就了中國人崇尚溫柔敦厚含蓄的品性，并且宣揚仁義慈善、濟弱扶貧等道德觀念。而西方文明孕育在面向大海的希臘，因此培養(yǎng)了西方人信奉適者生存優(yōu)勝劣汰的競爭哲學(xué)。

準(zhǔn)確把握東西方民族的不同文化心態(tài)，將是耐克與李寧能否錯車成功，進一步明確各自品牌形象的關(guān)鍵所在。 體育營銷策略分析

體育賽事是各大品牌“逐鹿中原”的戰(zhàn)場，無論是體育品牌或非體育品牌，都力求利用體育來塑造品牌形象。但體育營銷需要將企業(yè)自身的特點與體育賽事有機結(jié)合，品牌定位，企業(yè)文化，管理風(fēng)格等和體育賽事聯(lián)系在一起是否貼切，能否可以真正體現(xiàn)品牌的價值都決定體育營銷的成敗。

耐克：投資明日之星

企業(yè)贊助賽事往往要耗費巨額資金。耐克公司極少贊助體育賽事，但是它的品牌曝光度卻從來不比別人少。

品牌的曝光只是耐克所有工作中很小的一部分，與運動員保持長期聯(lián)系則顯得更為重要。耐克中國公司有兩個市場部，一個是品牌市場部，一個是運動市場部，前者負(fù)責(zé)廣告公關(guān)事務(wù)，后者主要工作就是服務(wù)簽約運動員。當(dāng)年與劉翔簽約即是因運動市場部經(jīng)理李彤的推薦下。

從2003年，耐克開始為劉翔開起了“小灶”，在耐克能夠協(xié)助的范圍內(nèi)盡量提供幫助，包括安排出席一些活動，滿足服裝、裝備、特殊要求等，特別是當(dāng)劉翔出國比賽期間派專人陪同，協(xié)助處理干擾他比賽的各種事務(wù)，差不多相當(dāng)于半個經(jīng)紀(jì)人的角色。

2004年8月24日，就在劉翔參加奧運會跨欄小組預(yù)賽前一天，劉翔為主題的耐克廣告開始在全國播放，并與耐克國際版本廣告在時段上平分秋色；27日起，耐克全部換上劉翔廣告；8月28日劉翔轟動性取得冠軍，此時，人們也不由嘆服耐克的眼光與魄力。

事實上，在雅典奧運上，耐克贊助的中國國家隊有24支，中國隊獲得的32枚金牌中，屬于耐克贊助運動員的有12個。雅典奧運會上中國代表團取得突破性的項目，除男子110米欄之外，網(wǎng)球、皮劃艇、女子萬米等都有耐克贊助的身影。

耐克是惟一一家愿意投資未來的公司。耐克最愿做、最擅長做的是培養(yǎng)明日之星。因為失去了中國現(xiàn)在知名度最高的體育明星姚明，耐克于是簽下中國下一位有望進軍NBA的新秀──易建聯(lián)。不是純粹把體育轉(zhuǎn)成商業(yè)，簽合同給錢了事，而是要創(chuàng)造機會培養(yǎng)他的突破能力。有人會說只有大公司才有實力這么做，但耐克當(dāng)初從小公司做到現(xiàn)在規(guī)模，就是因為堅持這樣做。

李寧：壓力下的迂回戰(zhàn)術(shù)

因為各種環(huán)境的影響，很多本土公司尋找形象代言人的目的，都是希望迅速將明星的影響力平移到自己的產(chǎn)品上以促進銷售。李寧公司也是如此。

伴隨著這種壓力，李寧公司漸漸將營銷的焦點集中到了體育營銷上，主要手段就是贊助中國專業(yè)體育隊以及各種各樣的體育賽事：1992年巴賽羅那奧運會、1996年亞特蘭大奧運會以及2000年悉尼奧運會，李寧的運動裝一直是中國運動員的標(biāo)準(zhǔn)裝備。李寧公司還常年贊助了中國乒乓球隊、體操隊、射擊隊、跳水隊甚至一些其他的省的體育隊。

為走向世界做準(zhǔn)備，2001年，李寧公司的第一家海外形象店在西班牙桑坦德成立；2002年9月，李寧公司為參加第十四屆世界女籃錦標(biāo)賽為西班牙女籃提供了比賽服。此外，李寧贊助法國、捷克體操隊，贊助俄羅斯大學(xué)生代表隊。2004年8月，李寧品牌伴隨著西班牙籃球隊揚威雅典奧運會，借勢推出專業(yè)籃球鞋F(xiàn)ree Jumper系列，成為國內(nèi)第一個進軍專業(yè)籃球市場的品牌……李寧公司不斷加大其體育營銷的力度和規(guī)模，進一步加快品牌的國際化進程。

十余年來，李寧花費了1.5億元做各種賽事的贊助，目前，李寧公司用于品牌推廣的資金，已經(jīng)占到了總收入的11%。但由于沒有預(yù)算配套資金的投入，贊助之后的推廣工作難以系統(tǒng)展開，以至投入產(chǎn)出比不夠理想。為了彌補這一缺陷，李寧參考國際通行的1:3的標(biāo)準(zhǔn)，進行贊助之后配套推廣資金的投入。

向耐克學(xué)習(xí)，李寧將自己的贊助的重心做了一些調(diào)整，開始加大了與明星運動員的合作力度。2005年1月，李寧公司成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴，取得了使用NBA球員做品牌推廣的權(quán)利。

點評：

耐克投資明日之星的模式是值得李寧學(xué)習(xí)的。盡管耐克失去了中國最有商業(yè)價值的體育明星姚明，但他們在雅典奧運會之前發(fā)現(xiàn)了劉翔，現(xiàn)在又簽下了中國未來最有希望進軍NBA的新秀易建聯(lián)。

而李寧的國際化努力，效果仍然有限。為了迎合西方社會推崇個人英雄的現(xiàn)狀，李寧似乎應(yīng)該將更多的注意力集中在發(fā)現(xiàn)并充分開發(fā)明星球員的商業(yè)價值上。

中國市場是一個龐大的、具有很大增長空間的市場，在未來體育用品的格局中，誰能夠站穩(wěn)中國市場，必定也是在國際市場上有很強影響力品牌。關(guān)注耐克與李寧在中國市場的錯車情況，我們就能準(zhǔn)確把握未來世界體育用品市場的格局。

比較耐克與李寧的中國市場策略，我們發(fā)現(xiàn)，這兩個老大都犯過不少錯誤。但是，一個偉大的公司之所以偉大，并不是源于它的不斷成功，而是其能夠在遭遇困難與挫折時依然能夠不斷拼爭，最終實現(xiàn)對自我的超越。一個打不死的公司遠(yuǎn)比一個大公司更有存在的價值。

如果沒有比較，李寧公司10多年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發(fā)。但放到全球體育經(jīng)濟的平臺上，李寧公司甚至是危險的，因為一個行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機會是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機會不僅沒有增加，反而是越來越少。