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第1篇

華潤集團的寧高寧先生在談到團隊建設時，提出一個問題：“華潤的文化越來越成為向心力很強的文化，凝聚力強但流動性不強，企業要吐故納新怎么辦？”

向心力和凝聚力很強，表明企業文化已經形成并有自己鮮明的特色。因為企業文化的向心力和凝聚力，主要體現為文化的內涵，強調系統、統一，具有一定的排他性。隨著企業資本和管理的輸出（表現為并購和擴張），相應地需要文化的跟進，這就要求企業文化具有流動性，可復制、可移植、可再造，文化的流動性更多體現為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯，而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。

成熟的企業文化都必須具備這兩方面的特性，并且達到二者的協調和融合。凝聚力和流動性的強與不強，其實都是相對的，關鍵看二者的適配程度，不同時間、地域的側重，以及企業所處的不同的戰略發展階段。

2002年初，在探討華潤核心競爭力的問題時，寧高寧先生表現出一種清醒和深刻：“怎么找出核心競爭力？我們是個多元化的企業，多元化最容易產生這個問題，最容易產生大而不強，最容易產生越大越散，越大越容易出問題。”華潤是個多元化企業，華潤的目標是“做行業做行業領導者”，這就要求必須用文化的一致性，去引領產業的多樣性。讓華潤所進入的每一個行業和企業，都有一種統一的、文化意義上的“視覺識別系統”。

打個也許不恰當的比喻：行業、企業是“島嶼”，而文化則是“水”，是流動的“水”，正是這流動的“水”，把這些分散的“島嶼”連接在一起，形成一個協調的系統。

文化的自成系統和自我生長

任何一家高瞻遠矚的公司，他的文化都是“教派般的文化”，這是《基業長青》的兩位作者研究后的發現。“教派般的文化”是不允許個人挑戰、也是個人挑戰不了的。這表明這種文化是自成系統的，是不會為個體所改變或者調整的。進入諾世全公司，對于他的文化，你只有兩種選擇，要么接受，要么離開；作為寶潔公司的一名員工，如果你被派往國外，公司會明確告訴你：“最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化。”

這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性，并且是遠遠強于個體、種族和國家的。而恰恰是這種特性，才成就了一家公司。公司就像一個人，文化就是他的品格和個性。一個人必須保持品格和個性的一致性和協調性，才會贏得尊重，才會在社會上立足。公司也不例外。

但是這種封閉性和排他性的文化，并不必然導致文化的僵化，自成系統的文化，往往都有自我生長、自我修復和完善的機制和功能。郭士納廢除IBM的不解雇員工的做法，不是對IBM文化的顛覆，反而是對IBM文化的完善；沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”，并不損害沃爾瑪文化的內核。企業文化是一個活的生命體，每時每刻都處在自我調試的過程之中，如果文化淪為一種純形式的刻板，恰恰是對文化生機和活力的扼殺。

企業文化的自成系統和自我生長，是產生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎。而只有具備以上特性的企業文化，才有復制、移植、再造的可能、空間和價值。

文化復制是制度與人的雙重博弈

從某種意義上說，有效的文化復制并不直接從“文化”切入。文化復制最容易從口號宣導開始，也最容易僅僅停留于口號宣導。寧高寧先生指出：“企業文化有許多正式的推廣方法，會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等大多數企業都搞，也容易讓人感受到，可困難在于并不是企業在形式上推廣什么，什么就真成了企業的核心文化，形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西。”實際情況確實如此。

文化復制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的載體，只有把文化的內核植于制度之中，并使制度得到強力推行，為人們所接受，文化的復制和移植才能成功。任何一個組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關鍵所在，制度的制定者，必須制定出一個能夠為大多數遵守這個制度的人所接受的制度，同時又要在制度中體現企業文化的一致性。這是一個挑戰。

這個挑戰是必須要應對的。《基業長青》寫道：“高瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時發出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，并且利用一系列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識。”只有在“有形的機制”之下，灌輸理念、強化意識才會有效。

經由制度復制文化，既有制度的剛性，又有文化的彈性。“實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴于自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人”（《從優秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有時卻是一枚硬幣互補的正反兩面。比如海爾在國內批評員工，在美國則變為表揚員工，其實只是海爾文化和價值觀的不同表現方式。