時間：2023-04-08 11:31:09
導(dǎo)語：在財務(wù)風(fēng)險控制論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
（一）創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的優(yōu)點
1.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)具有高創(chuàng)新性。第一，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的價值就在于改進(jìn)已有產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)，發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)，以及創(chuàng)造并開拓新市場等（Schumpeter，1934）。第二，我國對申請創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的基本要求是“高成長、高科技、新經(jīng)濟(jì)、新能源、新材料、新服務(wù)、新農(nóng)業(yè)或者新商業(yè)模式”，以其獨創(chuàng)性而“稱霸”。
2.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)具有高成長性。與穩(wěn)定成熟期企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的目標(biāo)是通過創(chuàng)造新價值，達(dá)到追求經(jīng)濟(jì)利益的目的。由于創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)管理層級較少，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的管理層在面對頻繁的市場變化和經(jīng)營環(huán)境變化時，信息傳遞鏈條少，能夠及時地進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變，做出政策調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。企業(yè)較強(qiáng)的適應(yīng)能力表現(xiàn)在其能夠根據(jù)環(huán)境變化做出靈活的反應(yīng)，更快地滿足市場新需求。一旦新服務(wù)或新商業(yè)模式得到市場的認(rèn)可，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)憑借其創(chuàng)新性能迅速占領(lǐng)市場，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)利益并快速成長。其成長和發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成熟企業(yè)。同時，在政府扶持和各種優(yōu)惠政策的引導(dǎo)鼓勵下，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)往往能夠快速發(fā)展，擁有良好的成長性。
3.上市條件較為寬松。創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)不管從財務(wù)還是股本等方面，都體現(xiàn)出了較為寬松的要求，見表1。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板發(fā)行股票條件較為寬松，再加上高成長性，對于那些正處于創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模還不太大的企業(yè)來說創(chuàng)業(yè)板對他們有著強(qiáng)大的吸引力，無疑是直接融資渠道的最佳選擇。
（二）創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)面臨的問題
1.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不健全、內(nèi)部管理不完善。對于創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)來說，為了節(jié)約管理成本和提高決策效率，其組織結(jié)構(gòu)通常采用集權(quán)制，管理層級少；成立時間短、管理團(tuán)隊積累的經(jīng)驗不足，企業(yè)規(guī)章制度中有關(guān)財務(wù)管理、人力資源管理等體系不完善，尚未形成一套成熟有效的管理體系。對于發(fā)展成熟的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)來說，由于企業(yè)自身的特殊性，經(jīng)常進(jìn)行自創(chuàng)新活動，需要隨市場動態(tài)的環(huán)境調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，指導(dǎo)并監(jiān)督創(chuàng)新項目的進(jìn)行，因此其內(nèi)部管理和控制機(jī)制仍然處于發(fā)展和變革之中。
2.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)高創(chuàng)新性和高成長性帶來的高風(fēng)險。創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)也被稱為風(fēng)險企業(yè)，主要體現(xiàn)在兩方面：一方面，新技術(shù)能否成功開發(fā)，新產(chǎn)品或新服務(wù)能否得到市場認(rèn)可，新技術(shù)能否保持長期競爭優(yōu)勢等都存在極大的不確定性。另一方面，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的創(chuàng)新程度高，研發(fā)投入成本高，投放市場收益不確定，一段時間內(nèi)不能形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流。抗風(fēng)險能力相比成熟企業(yè)較低，很容易招致財務(wù)風(fēng)險。
二、創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因分析
我國創(chuàng)業(yè)板市場波動幅度大，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)在發(fā)展過程中也因此面臨著各方面的風(fēng)險，包括戰(zhàn)略風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。其中，財務(wù)風(fēng)險處于核心地位（納鵬杰，2009）。下面主要分析創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)可能面臨的五大財務(wù)風(fēng)險成因。
（一）投資風(fēng)險
一方面，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的高成長性決定其與風(fēng)險共存；另一方面，處于成長期的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，上市初期就是為了募集一定量的資金，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，與主板上市企業(yè)相比，募集資金所投的項目有著更大的不確定性，意味著將面臨更大的投資風(fēng)險。
（二）再融資風(fēng)險
創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)一般處于成長期，由于高成長性決定其后期的發(fā)展需要源源不斷的資金支持，與主板上市公司相比，再融資問題將成為其核心問題。上市企業(yè)再融資的方式包括增發(fā)股票、發(fā)行債券，由于其發(fā)展的不確定性，有可能導(dǎo)致再融資中出現(xiàn)資金來源困難、融資成本高等問題。此外，市場的金融工具品種及融資方式的變動也會增加企業(yè)再融資的不確定性。最后，企業(yè)自身的籌資結(jié)構(gòu)不合理也可能導(dǎo)致再融資風(fēng)險增加。
（三）經(jīng)營風(fēng)險
創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)處于成長初期，其市場有待于進(jìn)一步開拓，主營產(chǎn)品的市場競爭力與成熟企業(yè)相比不夠強(qiáng)；其次，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的普遍特點是規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一、依賴大客戶。經(jīng)營過程中任何環(huán)節(jié)的不確定因素都可能導(dǎo)致企業(yè)資金運動的遲滯及價值的變動，增加投資者預(yù)期收益下降風(fēng)險的可能性，其面臨的經(jīng)營風(fēng)險不可小覷，市場變化時也易受到?jīng)_擊。
（四）流動性風(fēng)險
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市后，盈余資金的低效管理，可能致使企業(yè)資金的流動性風(fēng)險增加。如果企業(yè)嚴(yán)重依賴稅收優(yōu)惠政策，一旦稅收優(yōu)惠政策發(fā)生不利變化將會對企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)績、現(xiàn)金流水平產(chǎn)生不利的影響。此外，企業(yè)運營中的“應(yīng)收賬款掛賬”構(gòu)成了企業(yè)資金回收風(fēng)險的重要影響因素，潛伏著企業(yè)資金的流動性風(fēng)險。
（五）收益分配風(fēng)險
創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)由于高成長性瘋狂融資，但到目前為止，只有少數(shù)企業(yè)對其募集來的資金進(jìn)行全面有效的預(yù)算管理，導(dǎo)致了大筆閑置資金長時間存放于銀行，使得創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的高市盈率失去意義，無形中增加企業(yè)的未來收益分配風(fēng)險。其次，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的股權(quán)集中，大股東為了套現(xiàn)極有可能進(jìn)行大規(guī)模的現(xiàn)金分紅，也增加了企業(yè)的收益分配風(fēng)險。同時，企業(yè)不完善的內(nèi)部控制導(dǎo)致不合理的分配制度也增加了收益分配風(fēng)險。
三、完善內(nèi)部控制機(jī)制，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，我國企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)在改革過程中面臨著更大的財務(wù)風(fēng)險，很容易給這些本來就不太穩(wěn)定的企業(yè)造成影響，進(jìn)而影響到整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和整個社會的和諧穩(wěn)定。筆者從內(nèi)部控制的角度談?wù)勅绾渭訌?qiáng)創(chuàng)業(yè)板上市公司的財務(wù)風(fēng)險防控。
（一）建立健全創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)內(nèi)部控制體系
任何企業(yè)的財務(wù)管理，包括創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，都不是孤立存在的。它和企業(yè)的其他管理如風(fēng)險管理、績效評估管理等密切相關(guān)，以財務(wù)風(fēng)險管理為切入點，向外擴(kuò)散，“以點及面”地完善相關(guān)的內(nèi)部控制制度。首先，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)要建立良好的組織結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化及完善內(nèi)部控制體系。其次，保證其應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的靈活性，規(guī)避環(huán)境變化給企業(yè)帶來的風(fēng)險，進(jìn)而防范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
（二）完善公司治理結(jié)構(gòu)以提高內(nèi)部控制有效性
完善公司治理結(jié)構(gòu)包括優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、完善董事會構(gòu)建機(jī)制、完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能、完善經(jīng)理層激勵機(jī)制等。首先，做到股權(quán)清晰、控股權(quán)適度分散、穩(wěn)定；權(quán)責(zé)分明、各司其職。企業(yè)的管理層也應(yīng)不斷學(xué)習(xí)新的管理理念，汲取精華、剔除糟粕，不斷更新管理模式和經(jīng)營方式。其次，企業(yè)應(yīng)樹立以人為本的觀念，加強(qiáng)員工的職業(yè)道德建設(shè)，提升員工對工作的勝任能力，營造防患于未然的企業(yè)文化氛圍。
（三）樹立全員財務(wù)風(fēng)險意識
根據(jù)美國政府財務(wù)官協(xié)會（GFOA）（2004）的觀點，任何真正全面的內(nèi)部控制框架都必須具有五個基本要素：控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和評價。處于首要位置的便是控制環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部控制一定是處理特定環(huán)境下的內(nèi)部控制，而不是在真空中運行。在控制環(huán)境的諸多要素中，人又是控制環(huán)境的決定因素。除了管理層和治理層，它還需要引起企業(yè)每一個員工的高度重視，此時，管理層應(yīng)當(dāng)積極主動，將創(chuàng)業(yè)板上市公司的財務(wù)風(fēng)險防范意識通過領(lǐng)導(dǎo)力傳遞給公司中的每一位員工，在整個公司內(nèi)營造一種重視財務(wù)風(fēng)險防范的氛圍，將財務(wù)風(fēng)險意識融入到企業(yè)文化中去，并協(xié)作建立起企業(yè)健全的風(fēng)險防范機(jī)制，使企業(yè)對在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險真正做到事前預(yù)防、事中控制、事后補(bǔ)救。
（四）加強(qiáng)內(nèi)部審核監(jiān)督，強(qiáng)制信息披露
第一，投資風(fēng)險，該種風(fēng)險指的是企業(yè)在投入一定的固有資金進(jìn)入市場后，因為市場自身的需求變化與市場自身的環(huán)境變化，造成了燃?xì)夤景l(fā)展的影響，對事業(yè)單位發(fā)展而言是一種過程中的變化。這種風(fēng)險的存在不是固定不變的，它是動態(tài)性隨時可變化的，這種狀況可能導(dǎo)致事業(yè)單位盲目投資與擴(kuò)張而失去發(fā)展的機(jī)遇，導(dǎo)致燃?xì)夤举Y金鏈斷裂而降低了燃?xì)夤緝?nèi)部循環(huán)的工作動力，導(dǎo)致資金使用的效率降低。
第二，資金運營風(fēng)險，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐越來越快，現(xiàn)代化商業(yè)發(fā)展的趨勢越來越快，資金使用與信用的關(guān)系越來越緊，如何有效的提升燃?xì)夤举Y信評估，全面獲取市場的信任，開發(fā)新的市場都是燃?xì)夤疚磥戆l(fā)展需要面對的挑戰(zhàn)。資金運營風(fēng)險過程中，負(fù)債的期限結(jié)構(gòu)安排不合理，應(yīng)籌集長期資金的一些燃?xì)夤緟s停留在短期資金的籌集過程中，籌集長期資金的公司很多面臨破產(chǎn)，缺乏政策和市場的引導(dǎo)。因此在舉債的過程中，燃?xì)夤镜慕?jīng)營面臨資金鏈斷裂的可能性，導(dǎo)致燃?xì)夤敬嬖谝欢▊鶆?wù)，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，無法償還到期債務(wù)。在籌資順序上,要求發(fā)行債券必須置于流通股融資之后,并要求注意保持間隔期,如果發(fā)行時間、籌資順序不當(dāng),必然會加大籌資風(fēng)險,對事業(yè)單位造成不利影響
二、燃?xì)夤矩攧?wù)風(fēng)險控制特點
在燃?xì)夤具M(jìn)行整頓與市場經(jīng)營管理的過程中，財務(wù)風(fēng)險是其中最難以避免的問題，只要存在這一生產(chǎn)經(jīng)營活動，風(fēng)險就會隨之而來，所以事業(yè)單位在不斷發(fā)展的過程中要根據(jù)自身的規(guī)模以及未來發(fā)展方向采取相應(yīng)的措施，通過科學(xué)有效的方法，制定燃?xì)夤矩攧?wù)管理方面的規(guī)章制度，并且做好嚴(yán)格地控制與執(zhí)行程序，對燃?xì)夤緝?nèi)部存在的財務(wù)問題進(jìn)行及時處理，這樣就可以有效的降低風(fēng)險，并且在出現(xiàn)問題的情況下能夠進(jìn)行有效控制。具體的方法主要有以下幾個方面：第一、風(fēng)險規(guī)避，其主要內(nèi)容是改變或者規(guī)避一些可能存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)，不承擔(dān)那些超出事業(yè)單位可以承受范圍的風(fēng)險，這樣就可以減少不必要的損失。第二，風(fēng)險降低，風(fēng)險降低是采取一切可行的方式改變?nèi)細(xì)夤井?dāng)前所處的環(huán)境內(nèi)遇到的問題，讓燃?xì)夤究朔系K，解決存在的問題，處理各種遇到的難題。采取相應(yīng)措施降低相應(yīng)風(fēng)險，可以避免損失，盡量將風(fēng)險控制在自身可控制的范圍內(nèi)，這樣可以多元化經(jīng)營，處理好燃?xì)夤矩攧?wù)風(fēng)險，通過多種解決措施，多方向、多渠道的解決財務(wù)問題，降低風(fēng)險，降低損失。第三、風(fēng)險分?jǐn)偅L(fēng)險分?jǐn)偸侨細(xì)夤矩攧?wù)部門將單位整體資金進(jìn)行不同投資的使用，在未來預(yù)期收益中可以獲得不同渠道或不同比例的獲益，盡可能的分散資金的投資方向，保證資金回籠的增益效果更大。一些燃?xì)馄髽I(yè)通過外包業(yè)務(wù)，投資項目，業(yè)務(wù)合作等方式降低財務(wù)風(fēng)險，提高市場競爭力。
三、燃?xì)夤矩攧?wù)風(fēng)險管理的人性化創(chuàng)新
（一）樹立正確的財務(wù)風(fēng)險意識
樹立正確的財務(wù)風(fēng)險意識，讓每一個在燃?xì)夤镜膯T工都意識到財務(wù)風(fēng)險的重要性。培養(yǎng)員工認(rèn)真思索和區(qū)分風(fēng)險內(nèi)容的能力。燃?xì)夤疽嘤?xùn)員工正確的工作思路，要在滿足事業(yè)單位使用效率不斷提高的基礎(chǔ)上改善燃?xì)夤镜耐顿Y決策方式和影響力。燃?xì)夤緝?nèi)部員工要積極展開財務(wù)調(diào)查，任何人都可以聯(lián)合審計人員對財務(wù)報表與支出進(jìn)行核對，存在問題的財務(wù)指標(biāo)或經(jīng)費問題，可以向經(jīng)理舉報，經(jīng)過核實，確實存在該行為的，給予嚴(yán)肅處理。要在環(huán)境和經(jīng)濟(jì)上提出風(fēng)險賠償?shù)木唧w數(shù)目，請燃?xì)夤镜墓芾碚咦陨硪庾R到資金的籌借重要性，使用、分配活動的風(fēng)險與保護(hù)。
（二）加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作,提高會計信息質(zhì)量
財務(wù)部門的工作能力提升也是燃?xì)夤矩攧?wù)風(fēng)險防范的主要工作。要從人性化角度培養(yǎng)員工去思考如何規(guī)避風(fēng)險，盡量發(fā)揮個人的作用和價值，提高審計能力。會計信息是燃?xì)夤緵Q策者進(jìn)行決策的主要依據(jù),會計信息的質(zhì)量對經(jīng)濟(jì)決策的影響較大,虛假的會計信息不僅使決策者對以往燃?xì)夤窘?jīng)營成果做出錯誤的評價,還會導(dǎo)致燃?xì)夤疚磥淼臎Q策偏離經(jīng)濟(jì)規(guī)律,造成巨大的財務(wù)風(fēng)險隱患。因此,提高會計信息質(zhì)量對防范燃?xì)夤矩攧?wù)風(fēng)險至關(guān)重要。要加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作,包括提高會計人員素質(zhì)、會計核算水平,使會計對企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的反映盡量做到全面、準(zhǔn)確、及時。
（三）建立健全組織機(jī)構(gòu)，完善人性化管理機(jī)制
建立健全燃?xì)夤緝?nèi)部組織結(jié)構(gòu)，完善人性化管理機(jī)制，主要是建立完整的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)與體系，在財務(wù)部門中，工作人員相互監(jiān)督與管理，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行公開審查，放寬人員監(jiān)督權(quán)限。在市場發(fā)展的不斷變化中，風(fēng)險的種類和風(fēng)險的類別受到了影響，產(chǎn)生了變化。完善人性化管理機(jī)制的內(nèi)容主要包括：第一、要提高燃?xì)夤局卫斫Y(jié)構(gòu)，完善燃?xì)夤矩攧?wù)管理風(fēng)險分析能力，對投資前的環(huán)境進(jìn)行調(diào)查和研究。第二、燃?xì)夤局胸攧?wù)部門將財務(wù)和會計分設(shè)，職責(zé)分工也進(jìn)行明確區(qū)分，設(shè)立兩種制度管理兩種工作崗位人群,單位分管，領(lǐng)導(dǎo)與管理者對職責(zé)和工作內(nèi)容的管理分開,分別設(shè)置管理中心,各行其責(zé)。第三、要充分發(fā)揮內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)和人員的作用,搞好內(nèi)部控制的評審和風(fēng)險估計。
四、結(jié)語
醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險指的是醫(yī)院的財務(wù)活動中由于受到其他各種因素的限制導(dǎo)致醫(yī)院本身實際的財務(wù)收益和預(yù)期收益發(fā)生了一定的偏離，導(dǎo)致出現(xiàn)醫(yī)院的財務(wù)受損，就會使得醫(yī)院無法償還需要到期還債的資金。然而所有事情都是雙面的，財務(wù)風(fēng)險也不例外，我們不能單純的把財務(wù)風(fēng)險理解為財物損失，醫(yī)院可以通過負(fù)債的方式來緩解資金不足的窘狀，增加醫(yī)院管理者的風(fēng)險意識，可以提高醫(yī)院管理者的管理素質(zhì)以及決策能力。但是就目前的醫(yī)院管理來說，由于目前醫(yī)院的生存環(huán)境非常的復(fù)雜，然而醫(yī)院的管理方式和手段相對國外來說是落后的，那么這就會導(dǎo)致醫(yī)院不能適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，無法把握好現(xiàn)在資金市場的變化和發(fā)展規(guī)律，也無法建立并且構(gòu)建一個完善財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，那么醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險就會提高。
二、醫(yī)院出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的原因
1.外部原因
財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的原因有很多種，我們以醫(yī)院自身來說，分為內(nèi)部原因和外部原因，有很多出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的原因有可能是因為內(nèi)部和外部原因共同導(dǎo)致出現(xiàn)的，外部因素有銀行的債務(wù)因素、政府的醫(yī)療改革因素、自身經(jīng)營的因素等等。銀行的債務(wù)因素可以說是醫(yī)院出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險原因的重大因素，銀行雖然可以借錢給醫(yī)院，醫(yī)院需要還錢給銀行，但是無論是醫(yī)院需要還多少錢給銀行都會影響到醫(yī)院的正常運營狀況；面對我們國家近幾年以來的醫(yī)療改革，國家和政府更為注重的是群眾醫(yī)療水平的提高，隨著國家政策的實施醫(yī)院為了配合政策的實施就會增加醫(yī)院的投入資金，有些醫(yī)院只是簡單地擴(kuò)大規(guī)模并沒有對醫(yī)院的發(fā)展方向進(jìn)行探討就對項目進(jìn)行投資，出現(xiàn)的后果就是醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險提高，這會影響到醫(yī)院的財務(wù)發(fā)展和運營狀態(tài)；就現(xiàn)在來說醫(yī)院資金的組成是由政府的補(bǔ)貼、醫(yī)療服務(wù)費和藥物利潤組成，并且藥品的價錢是由國家統(tǒng)一調(diào)控，那么醫(yī)院賺取的利潤就會非常的低，醫(yī)療服務(wù)費也被國家統(tǒng)一的調(diào)控，這就會使得醫(yī)院的盈利減少甚至是支出大于收入，這就給醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險更加的高。
2.內(nèi)部原因
導(dǎo)致醫(yī)院出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)部原因有醫(yī)院這個行業(yè)本身的因素以及醫(yī)院管理的原因，醫(yī)院這個行業(yè)本身就要龐大的運營資金，所以本身就有很大的財務(wù)風(fēng)險，醫(yī)院是救死扶傷的地方，面對緊急的重癥患者醫(yī)院會進(jìn)行免費救助，那么醫(yī)院就要投入大量的資金，并且醫(yī)院每過一段時間就要更換藥物或者是研究新的特效藥，這也要投入大量的資金，每個崗位都會出現(xiàn)競爭情況醫(yī)院也不例外，醫(yī)院崗位的競爭是為了更好的為醫(yī)院做貢獻(xiàn)，那么這就容易給職工間造成良性競爭并且醫(yī)院還會對良性競爭進(jìn)行鼓勵，那么這就加大了醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險；一個醫(yī)院的運行離不開管理者管理財務(wù)，但是就是因為在財務(wù)管理當(dāng)中對資產(chǎn)控制不強(qiáng)會為醫(yī)院帶來更嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。
三、控制醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的對策
1.改善醫(yī)院的生存環(huán)境
想要防范醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險就應(yīng)該先要改善醫(yī)院的生存環(huán)境，這樣就可以先給醫(yī)院一個外部的較為穩(wěn)定的環(huán)境，有一個較為公平的醫(yī)療體制就可以使得醫(yī)院中的不良競爭減少，政府和國家的相關(guān)部門應(yīng)該創(chuàng)造一個這樣的環(huán)境，加大對醫(yī)院的補(bǔ)貼，改善醫(yī)院所在的大環(huán)境才能使得醫(yī)院更好的發(fā)展。
2.建立健全的審核制度
醫(yī)院要建立一個健全的財務(wù)管理體系，這有這樣才能把醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險降到最低保證醫(yī)院的正常運行，有了一個健全的審核制度醫(yī)院可以對所有的賬目進(jìn)行核對，可以對各項資金的支出做一個明確的規(guī)定，可以讓醫(yī)院聘請專門會計師對醫(yī)院的財務(wù)進(jìn)行專門的規(guī)劃，減少資金的盲目投入，降低醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險。
3.加強(qiáng)管理醫(yī)療欠費和醫(yī)保費用問題
醫(yī)療欠費和醫(yī)療保險在醫(yī)院的流動資產(chǎn)中占有很大的比例，是醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險的防范的重點，它的周轉(zhuǎn)性非常強(qiáng)的，特別是應(yīng)收醫(yī)療款容易壞賬，那么這就會使得醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)被夸大，從而造成醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險，所以醫(yī)院應(yīng)該要加強(qiáng)管理醫(yī)療欠費和醫(yī)保費用的問題，制定出的新的政策，控制好醫(yī)療欠費和醫(yī)保費用問題。
4.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)
財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是通過基本的財務(wù)信息來制定的一個系統(tǒng)，可以通過財務(wù)信息分析、評價、監(jiān)測、預(yù)測出醫(yī)院的經(jīng)營狀態(tài)和財務(wù)情況，并且對醫(yī)院各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險發(fā)出信號，并且提出有效的防范措施，建立一個適合于自己醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)可以防止財務(wù)危機(jī)的發(fā)生，給管理者提供正確決策的依據(jù)。
四、總結(jié)
（一）財務(wù)管理體制不健全
我國當(dāng)前企業(yè)在財務(wù)管理方面，體制不健全情況問題比較突出。雖然各個企業(yè)基本都會設(shè)立了相對獨自的財務(wù)部、財務(wù)科或者是財務(wù)室，而且在開展融資業(yè)務(wù)或者是資金結(jié)算工作時也能夠進(jìn)行分離辦理，但是，由于當(dāng)前大部分的規(guī)模型的企業(yè)大部分都是由合并而來，或者是具有一定的經(jīng)營歷史背景，所以在此種的企業(yè)背景與企業(yè)文化的差異下，財務(wù)管理體制不健全的問題就比較凸顯，最常見的就是在信息的接收、傳遞方面就凸顯出了明顯的差異，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和資金利用率提升阻力較大。
（二）財務(wù)管理內(nèi)部風(fēng)險控制制度不完善
我國當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理，由于內(nèi)部風(fēng)險控制制度不完善，所以風(fēng)險控制工作很難達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)及、效果。當(dāng)前很多企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)部風(fēng)險控制狀況比較雜亂，特比值得注意的是：在利益分配、權(quán)責(zé)制、資金管理等方面比較嚴(yán)重，制度不完善以及規(guī)定不明確的情況比較普遍，由此而出現(xiàn)的風(fēng)險控制工作失控情況時有發(fā)生，就此而給企業(yè)帶來了極其巨大的財務(wù)和經(jīng)濟(jì)損失。
（三）財務(wù)信息化運用效率不高
在企業(yè)財務(wù)管理中信息具有不可或缺的重要性，但是由于財務(wù)信息量的過于龐大在一定程度上也給企業(yè)的財務(wù)管理工作帶來了很大壓力和挑戰(zhàn)。隨著信息產(chǎn)業(yè)與計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展，利用會計電算化來進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理已經(jīng)成為比較普遍的一種現(xiàn)象，但是仍然有很多的企業(yè)在如何有效利用財務(wù)信息方面未能得到充分認(rèn)識和應(yīng)用，而且沒有充分的將將財務(wù)信息正真有效的應(yīng)用于企業(yè)的決策以及實際管理當(dāng)中，而且在企業(yè)的財務(wù)管理及信息應(yīng)用實際過程中，往往還存在信息傳遞不安全、不可靠的實際情況，所以企業(yè)財務(wù)信息化的運用效率未能達(dá)到理想結(jié)果的情況是有發(fā)生。
（四）企業(yè)管理財務(wù)決策權(quán)問題比較明顯
多數(shù)集團(tuán)化企業(yè)的基層企業(yè)基本都是集團(tuán)公司才具有大部分的財務(wù)管理的決策權(quán)，而對于這些集團(tuán)公司的子公司往往卻只擁有極小一部分的決策權(quán)；有些集團(tuán)公司的子公司雖然在制度上或者企業(yè)管理的表象上具有財務(wù)管理的決策權(quán)，但是其實際的最終決策權(quán)任然歸集團(tuán)公司所有，這種過度集權(quán)的企業(yè)財務(wù)管理及決策情況極其普遍。對于這兩種情況的財務(wù)決策，其實歸根結(jié)底都是集團(tuán)公司為主導(dǎo)的財務(wù)管理方式，最大的弊端就是不僅很難調(diào)動子公司員工的積極性，而且也會給集團(tuán)公司帶來了很大的管理壓力。
（五）缺乏財務(wù)風(fēng)險防范意識
在企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制中，缺乏一定的財務(wù)防范能力與意識。主要有兩種情況：一是，在決策時未能進(jìn)行科學(xué)驗證和市場調(diào)研，從而不能預(yù)算出預(yù)期收益，必然造成企業(yè)決策缺乏科學(xué)性和操作性，必然會導(dǎo)致對資產(chǎn)的極度不利。二是，多數(shù)產(chǎn)品銷售型企業(yè)的實際業(yè)務(wù)操作過程中，企業(yè)為了增加一定的銷售量或者是提高一定的銷售額，很多會采用賒銷的方式來獲取或者是留住客戶，從而就會出現(xiàn)產(chǎn)品銷售額保持在高位，但是應(yīng)收賬款額不斷增大，由于對外賒銷較大，必然會造成應(yīng)收賬款比率過高、金額較大的情況發(fā)生，長此以往就會導(dǎo)致企業(yè)在資金運轉(zhuǎn)方面出現(xiàn)困難，形成財務(wù)風(fēng)險。
二、我國當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理及其風(fēng)險控制的具體改善措施
（一）企業(yè)財務(wù)管理的改善措施
1、完善企業(yè)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)。第一，企業(yè)整體必須要充分認(rèn)識到財務(wù)管理體制在企業(yè)中的重要性及其重要地位，只有建立了完善的企業(yè)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，才能夠使企業(yè)的財務(wù)信息管理相關(guān)工作更真實、更有效、更準(zhǔn)確，有效的控制和避免不真實財務(wù)信息的發(fā)生。第二，在具體的企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理工作中，必須要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的相關(guān)管理規(guī)定，特別是對預(yù)算管理、資金計劃要做到嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，而對于會計核算以及融資管理工作必須要合法、合規(guī)。第三，必須要明確企業(yè)的組織架構(gòu)的財務(wù)組織的重要功能，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)管理除了其傳統(tǒng)的財務(wù)計劃、財務(wù)決策等職能外，財務(wù)管理的財務(wù)控制和融資管理職能越來越凸顯其重要性，必須抓好這兩項管理工作才能更加有效的改善財務(wù)管理水平。2、增強(qiáng)防范財務(wù)風(fēng)險的意識。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險時刻存于，為此，企業(yè)經(jīng)營者、財務(wù)管理者必須牢固樹立防范財務(wù)風(fēng)險的意識。只有充分建立了制度規(guī)范、監(jiān)督有效的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防控機(jī)制，抓好有效的落實，才能對一些重要的、核心關(guān)鍵的環(huán)節(jié)進(jìn)行及時有效的防控。例如要密切關(guān)注企業(yè)資金籌措、債務(wù)清償?shù)认嚓P(guān)重點指標(biāo)，才能夠有效的達(dá)到合理防控財務(wù)風(fēng)險的最終目標(biāo)，有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，保障企業(yè)收益。
（二）企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險控制的改善措施
1、加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認(rèn)識。當(dāng)前，由于我國企業(yè)管理人員對企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)識還不夠，總認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制不會給企業(yè)帶來利益，反而會影響企業(yè)的發(fā)展，往往會忽視對企業(yè)內(nèi)部控制的管理。所以導(dǎo)致在企業(yè)管理人員在企業(yè)內(nèi)部控制管理工作中逐步的弱化了企業(yè)經(jīng)營與管理的積極性和責(zé)任心，使得企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險逐步走高。對此，我們必須要改變觀念，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認(rèn)識，并首先從加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認(rèn)識著手。2、完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制管理。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制管理制度極其重要，不僅能促使企業(yè)創(chuàng)造出更佳的經(jīng)濟(jì)效益，而且能夠促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。所以，構(gòu)建有效的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識別系統(tǒng)，扎實落實風(fēng)險防控工作，高度重視編制現(xiàn)金流量計劃的重要性，對于企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制管理工作極其重要。只有如此，才能有效加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險的防范能力，使得企業(yè)有效做好內(nèi)部風(fēng)險防控工作。其中，最重要的就是對企業(yè)資產(chǎn)凈利率和資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行有效控制。3、從預(yù)算管理、成本管理及內(nèi)部審計方面加強(qiáng)財務(wù)控制。通過創(chuàng)建完善的企業(yè)內(nèi)部控制制度來完成企業(yè)管理。第一，財務(wù)控制以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算為目標(biāo)；第二，將成本管理放到財務(wù)控制的中心，采用集約式管理的方法降低成本；第三，重視內(nèi)部審計的作用，對會計活動進(jìn)行控制與監(jiān)督，充分發(fā)揮內(nèi)部審計對企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)獨立評價的作用。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵字：風(fēng)險管理；財務(wù)比率；財務(wù)風(fēng)險
一、緒論
隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化程度的增高，企業(yè)參與市場程度的加深，企業(yè)必須面對市場帶來的風(fēng)險。在財務(wù)控制方面，國外財務(wù)風(fēng)險研究起步早，理論體系完善，美國數(shù)學(xué)家諾伯特?維納創(chuàng)立的控制論，Altman創(chuàng)立的zeta模型。在我國， 郭敏在“人本風(fēng)險”的防范進(jìn)行了較為詳細(xì)的研究，趙斯秋從制度上進(jìn)行探討，通過建立各種控制制度達(dá)到防范財務(wù)風(fēng)險的目的，王繼華從內(nèi)部控制的角度探討企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險。
本文運用流動性、經(jīng)營效率、長期償債能力三方面對某企業(yè)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險分析。通過對該企業(yè)近3年來的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而判斷出該企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，并找出相應(yīng)的風(fēng)險防范措施。
二、風(fēng)險管理理論綜述
1、風(fēng)險管理
風(fēng)險管理就是管理者采用合理的管理手段，避免風(fēng)險的發(fā)生或者減少損失。風(fēng)險控制的目的在于改變公司所承受的風(fēng)險程度，盡可能降低風(fēng)險對公司所帶來的不良影響。風(fēng)險管理理論把風(fēng)險管理分為風(fēng)險確認(rèn)、風(fēng)險評估以及風(fēng)險控制三個部分。
2、 流動性分析
企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和循環(huán)，反映了企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的運行效率，效率高，資金周轉(zhuǎn)快、效益好，反之亦然。速動比率是企業(yè)速動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比值，速動比率衡量企業(yè)在某一時點動用隨時可變現(xiàn)資產(chǎn)立即償還到期債務(wù)的能力，速動比率一般為1，小于l則說明企業(yè)不能抵擋可能出現(xiàn)的債務(wù)危機(jī)，存在著財務(wù)風(fēng)險。
3、長期償債能力分析
長期償債能力是指企業(yè)對債務(wù)的承擔(dān)能力，資產(chǎn)負(fù)債率是企業(yè)負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。已獲利息倍數(shù)，是稅前利潤加利息費用之和與利息費用的比值，反映了企業(yè)的經(jīng)營所得支付債務(wù)利息的能力。企業(yè)的利息保障倍數(shù)至少要大于1，否則，就難以償付債務(wù)及利息。
4、經(jīng)營效率分析
企業(yè)的經(jīng)營效率是企業(yè)利用資產(chǎn)的效率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期賒銷收入凈額與應(yīng)收賬款平均余額的比率。用于衡量企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)的快慢，該指標(biāo)越大企業(yè)財務(wù)越安全，反之就越危險。
三、 某企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析
A企業(yè)近3年來，資產(chǎn)總計分別為38千萬元，37千萬元，33千萬元。負(fù)債總計分別為24千萬元，20千萬元，16千萬元。所有者權(quán)益分別為14千萬元，17千萬元，17千萬元。
A企業(yè)三年經(jīng)營業(yè)績及財務(wù)數(shù)據(jù)：企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模自2009年以來連續(xù)下降，特別是2011年的總資產(chǎn)比2010年下降了11.76%，比2009年下降了13.22%，變動幅度較大。從數(shù)據(jù)可以初步判斷某企業(yè)經(jīng)常性損益方面收益雖然減少，但是比非經(jīng)常性損益下降幅度小，企業(yè)盈利主要還是來源于經(jīng)常性損益。
流動性分析可細(xì)分為短期償債能力分析和短期資產(chǎn)流動性分析。短期資產(chǎn)流動性中周轉(zhuǎn)效率越低，變現(xiàn)風(fēng)險越大。從數(shù)據(jù)表可以看出，A公司的短期償債能力這三年中整體上呈上升趨勢。債務(wù)意味著風(fēng)險，其不利之處是為了是公司持續(xù)經(jīng)營，必須履行固定的承諾。從數(shù)據(jù)表分析2009年的1.53在2010年大幅增長至9.12，而2010年又下降至3.35.說明企業(yè)在償債方面有風(fēng)險。公司的應(yīng)收賬款在11年周轉(zhuǎn)率有了一定幅度的下降，如果企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，說明企業(yè)信用政策過于寬松。
四、某企業(yè)存在的主要問題
財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)， 某企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是由財務(wù)管理因管理不善造成的，具體表現(xiàn)在以下幾方面：
1、某企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)是合理的，資產(chǎn)負(fù)債比率較高，資金結(jié)構(gòu)的合理比率應(yīng)為流動比率2：1、產(chǎn)權(quán)比率6：4。資產(chǎn)負(fù)債率越高意味著企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險越大，如果企業(yè)到期債務(wù)無法償還，會立即陷入嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。
2、A公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在11年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率有一定幅度的下降，說明企業(yè)回收應(yīng)收賬款的效率較低，有相當(dāng)比例的應(yīng)收賬款長期無法收回，由此形成了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
3、某企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率在11年又有了回落，存貨周轉(zhuǎn)率不高將導(dǎo)致資金積壓在存貨上，企業(yè)還必須為此支付大量存貨保管費，又要承擔(dān)市價下跌的損失，從而形成財務(wù)負(fù)險。
五、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因
財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)生產(chǎn)活動中的每個環(huán)節(jié)中，影響因素諸多，既有外部原因也有內(nèi)部原因。下面分析財務(wù)風(fēng)險的成因：
1、企業(yè)財務(wù)人員的風(fēng)險意識淺薄，沒有意識到財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的。
2、企業(yè)為增加產(chǎn)品的市場占有率，常常采用應(yīng)收賬款方式銷售產(chǎn)品，影響本企業(yè)資金的流動性。
3、企業(yè)存貨管理機(jī)制不健全，目前企業(yè)的流動資產(chǎn)比例普遍較低，由于存貨的變現(xiàn)能力較低，存貨又增加了企業(yè)管理費用。
4、企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制制度不健全，內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，造成風(fēng)險的加劇成為必然。
5、經(jīng)濟(jì)、法律、社會文化等復(fù)雜多變的外界環(huán)境是企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的外部原因。如果企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)，必然會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。
六、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范措施
在市場條件下，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)應(yīng)本著成本效益原則把財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的范圍之內(nèi)。要加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范，化解財務(wù)風(fēng)險，現(xiàn)從以下幾點來談?wù)劊?/p>
1、樹立風(fēng)險意識，建立防范處理機(jī)制。
2、加強(qiáng)資金管理，企業(yè)在賒銷商品之前應(yīng)該確立信用政策，同時加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的追蹤分析。
3、合理安排資本結(jié)構(gòu)，企業(yè)在制定負(fù)債計劃時，要具有一定的還款保證，企業(yè)負(fù)債好的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的流動比最好保持在2：1的安全區(qū)域。
4、建立財務(wù)風(fēng)險識別預(yù)警系統(tǒng)，企業(yè)各個部門定期根據(jù)企業(yè)報告制度；另外，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立一個財務(wù)預(yù)警機(jī)制，防止財務(wù)惡化。
5、利用投資組合來分散風(fēng)險，在資產(chǎn)組合中資產(chǎn)數(shù)目較低時，增加資產(chǎn)的個數(shù)，分散風(fēng)險的效應(yīng)會比較明顯。
七、結(jié)論
本文介紹風(fēng)險管理的理論概述和三種財務(wù)比率分析法，以及常見的三種風(fēng)險識別方法。對某企業(yè)進(jìn)行了財務(wù)比率指標(biāo)分析。對某企業(yè)從現(xiàn)金比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等比例進(jìn)行分析，對該公司財務(wù)風(fēng)險狀況作出了評價，提出了適合的風(fēng)險防范措施。希望通過本論文給其他企業(yè)以借鑒。
參考文獻(xiàn)：
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究邊界及理論支持
（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制研究邊界 有人類就有組織，有組織就有管理，有管理就有控制。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是指集團(tuán)母公司基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對集團(tuán)內(nèi)的各種財務(wù)資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，以保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)（耿云江，2006）。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制融合了企業(yè)集團(tuán)和財務(wù)控制的概念特征，具有控制鏈條長且多層次化、控制客體綜合化、控制手段多元化等特點。該概念可從以下方面來理解：（1）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。這一資本紐帶決定了集團(tuán)公司通過子公司董事會等控制子公司資本運動，子公司通過孫公司董事會控制孫公司資本運動等等。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體鏈為“母公司（董事會總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理一般財務(wù)人員）子公司（董事會總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理一般財務(wù)人員）孫公司……”。（2）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的客體。企業(yè)的生存和發(fā)展取決它能夠有效地處理與各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系。財務(wù)泛指財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制首先是對集團(tuán)利益相關(guān)組織、人員行為的控制，即對集團(tuán)內(nèi)部各子公司經(jīng)營者、財務(wù)人員的控制，以及對集團(tuán)子公司內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系的控制。另外，法人財產(chǎn)的保值增值是通過資金的價值流轉(zhuǎn)實現(xiàn)的，因而資金、技術(shù)、信息等財務(wù)資源是集團(tuán)財務(wù)控制必不可少的另一客體。（3）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司作為終極股東，其目標(biāo)是集團(tuán)公司整體價值最大化。在具體落實“集團(tuán)公司價值最大化”這一整體目標(biāo)時，借鑒內(nèi)部控制的觀點，將這一目標(biāo)分為合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、報告真實、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等五個子目標(biāo)。（4）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制手段。在出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)及經(jīng)營權(quán)相互分離的情況下，集團(tuán)董事會和母公司不直接參與成員企業(yè)的經(jīng)營管理，因而對其實施控制需要借助一系列、多樣化控制手段，包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制、預(yù)算控制、績效控制等。在此過程中，完善的公司治理結(jié)構(gòu)，良好的企業(yè)文化、基本的企業(yè)能力等，都是保證控制系統(tǒng)效率所不可缺少的要素。
（二）理論分析與研究框架 包括：（1）內(nèi)部控制理論演進(jìn)與內(nèi)部控制體系。與財務(wù)控制相關(guān)的概念有管理控制、治理控制與內(nèi)部控制。理清它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，有助于深刻理解財務(wù)控制內(nèi)涵。關(guān)于內(nèi)部控制與治理控制的相互關(guān)系，從現(xiàn)有研究結(jié)論來看，可以歸納為四種觀點：一是環(huán)境觀，公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境因素；二是基礎(chǔ)觀，公司治理是內(nèi)部控制的源頭和基礎(chǔ)；三是嵌合觀，公司治理與內(nèi)部控制兩個管理系統(tǒng)在主體、目標(biāo)和內(nèi)容上有很多重合點，具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)上的對應(yīng)性與一致性；四是整體觀，公司治理屬于企業(yè)內(nèi)部控制的組成部分，治理控制是內(nèi)部控制的第一個層次，是整個企業(yè)內(nèi)部控制的上層建筑。本文持第四種觀點，同時將管理控制納入內(nèi)部控制體系內(nèi)，財務(wù)控制則作為管理控制的核心組成部分。這種觀點既可以與企業(yè)控制權(quán)的層次結(jié)構(gòu)相互吻合，同時更符合內(nèi)部控制理論的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。企業(yè)的共同治理理論表明：企業(yè)是“生產(chǎn)”和“規(guī)制”兩重屬性的統(tǒng)一。Q=Q（L，K）表明從“生產(chǎn)”屬性上看企業(yè)組織是一個生產(chǎn)性知識集合；PMAX=P（Q）-C（Q）表明從“規(guī)制”屬性上看企業(yè)是以股東利潤最大化為目的的契約組織。對企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的劃分，也必須體現(xiàn)企業(yè)的這兩個本質(zhì)。與“生產(chǎn)”的屬性相對應(yīng)的是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的管理控制權(quán)；與“規(guī)制”的屬性相對應(yīng)的是與企業(yè)治理層面相關(guān)的治理控制權(quán)；管理控制權(quán)與合約收入相關(guān)，而治理控制權(quán)則與剩余收入相關(guān)。從管理活動中可以分離出與財務(wù)活動有關(guān)的控制權(quán)就是財務(wù)控制權(quán)。內(nèi)部控制理論的發(fā)展是一個逐步演變的過程，大體經(jīng)歷了四個階段：20世紀(jì)40年代前的內(nèi)部牽制制度階段，20世紀(jì)40年代末至70年代的內(nèi)部控制制度階段，20世紀(jì)80年代至90年代的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，20世紀(jì)90年代開始的內(nèi)部控制整體框架階段。內(nèi)部控制理論原先的研究主要是圍繞審計人員為了提高審計效率、明確注冊會計師審計時評價內(nèi)部控制的責(zé)任而展開的。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)組織、管理理論、管理思想以及管理要求的不斷變化，內(nèi)部控制理論也與時俱進(jìn)，不斷演化。內(nèi)部控制發(fā)展史上的重大改進(jìn)有：1958 年AICPA 所屬的審計程序委員會頒布了《審計程序公告29 號》，將內(nèi)部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩個要素；1988年美國頒布《審計準(zhǔn)則說明書第55號》，明確了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三要素組成；1992年由COSO委員會提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制———整體框架》中，包括了控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督五個要素；2004年COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》報告，對1994年制定的內(nèi)部控制整體框架進(jìn)行了擴(kuò)展，更有力地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域，同時還增加了“戰(zhàn)略目標(biāo)”，內(nèi)部控制已成為風(fēng)險管理的主要內(nèi)容，企業(yè)風(fēng)險管理框架包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控要素。這一演變脈絡(luò)表明內(nèi)部控制的目標(biāo)由小到大，控制層次由低到高，控制范圍不斷擴(kuò)大，控制內(nèi)涵不斷外延。COSO報告下內(nèi)部控制框架已經(jīng)跳出了審計和會計視野，將影響企業(yè)經(jīng)營效率、效果和風(fēng)險的諸多因素，如組織特征、企業(yè)文化、法人治理、員工素質(zhì)和能力匹配、人力資源政策和實施、管理者誠信和道德觀、管理風(fēng)格與哲學(xué)、風(fēng)險意識等內(nèi)部環(huán)境因素納入內(nèi)部控制系統(tǒng)中。內(nèi)部控制不僅是面向過去實際過程的反饋型控制，也包括面向未來的前饋控制和過程控制，是貫穿于戰(zhàn)略控制、管理控制和作業(yè)控制中的全面控制。COSO報告下的內(nèi)部控制理論，完美地揉合了控制論、系統(tǒng)論和權(quán)變論等理論的思想。控制論要求對控制對象實施事前、事中、事后的全過程控制，并注重信息傳遞和反饋的及時性以及信息溝通的質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)對過程實施動態(tài)控制；系統(tǒng)論認(rèn)為系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互影響，并強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向在對系統(tǒng)設(shè)計和運行的引導(dǎo)作用；權(quán)變論則認(rèn)為組織是一個開放的系統(tǒng)，在組織與其環(huán)境之間以及各子系統(tǒng)之間應(yīng)相互匹配，保持一致性。管理控制系統(tǒng)模式演變與控制環(huán)境變化緊密相關(guān)；不同的控制環(huán)境影響著管理控制系統(tǒng)的模式與內(nèi)容（張先治，2004）。一個能使控制系統(tǒng)和組織內(nèi)外環(huán)境權(quán)變變量相互匹配的模式能夠?qū)е聜€體和組織績效的提高；內(nèi)部控制模式的選擇及其實現(xiàn)程度，將受到內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響。相對于以前的內(nèi)部控制研究成果而言，COSO報告更加強(qiáng)調(diào)“軟控制”的作用。注重軟硬結(jié)合，以軟控制為主，前者的影響范圍往往大于后者，能作用到后者所不能到達(dá)的區(qū)域，且制約者硬控制的效率。內(nèi)部控制體系是一種目標(biāo)導(dǎo)向的控制體系，始終圍繞著提高控制目標(biāo)的實現(xiàn)程度而設(shè)計和運行。內(nèi)部控制的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)組織不斷追求業(yè)務(wù)的安全性以及效率的提高是密切相關(guān)的（矯立新等，2008）。追求效率的內(nèi)生變量是內(nèi)部控制演進(jìn)的根本原因（程新生，2004）。內(nèi)部控制理論已進(jìn)入成熟階段。（2）研究框架。內(nèi)部控制理論的觀點和方法， 為研究組織特征、控制環(huán)境及控制方法選擇之間的關(guān)系， 提供了理論依據(jù)和關(guān)鍵支撐。財務(wù)控制屬于內(nèi)部控制體系中主要組成部分之一。財務(wù)控制理論與內(nèi)部控制理論同出一轍，兩者思想上具有同源性，因而，財務(wù)控制體系與內(nèi)部控制體系也應(yīng)該有類似之處：財務(wù)控制績效（財務(wù)控制目標(biāo)的實現(xiàn)程度）不僅受財務(wù)控制方式影響，還會受到財務(wù)控制環(huán)境的影響，且財務(wù)控制環(huán)境的作用范圍和作用力度要強(qiáng)于財務(wù)控制方式；財務(wù)控制環(huán)境還會對財務(wù)控制方式產(chǎn)生影響，財務(wù)控制方式與財務(wù)控制環(huán)境越匹配，財務(wù)控制績效就越高；財務(wù)控制體系同樣是一種目標(biāo)導(dǎo)向的控制體系，追求效率的內(nèi)生變量應(yīng)是財務(wù)控制體系演進(jìn)的內(nèi)在動力。財務(wù)控制環(huán)境、控制方式、控制目標(biāo)是集團(tuán)財務(wù)控制的三要素。據(jù)此，提出本文的研究框架，如圖1所示。
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)研究
（一）系統(tǒng)整體設(shè)計 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境包括政治、文化、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策、法律制度體系、金融市場環(huán)境、匯率及利率、技術(shù)、競爭對手情況和市場上下游情況等。內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、競爭實力、市場地位、員工能力、企業(yè)文化和企業(yè)信譽情況等。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系時，首先需要考慮的是集團(tuán)財務(wù)控制模式（即母子公司集分權(quán)程度）的選擇問題。根據(jù)以往研究成果，外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性對控制模式產(chǎn)生影響；內(nèi)部環(huán)境中，母公司因素特征、子公司因素特征和母子公司組合因素特征會對控制模式產(chǎn)生影響。其中，母公司因素特征包括母公司組織特征（規(guī)模屬性、戰(zhàn)略型態(tài)、多元化程度）、母公司領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；子公司因素特征包括子公司發(fā)展階段、子公司管理者能力、子公司外部環(huán)境不確定性；母子公司組合因素特征包括子公司對母公司的重要性程度、母子公司整合程度和母子公司文化差異等因素。各因素對控制模式的影響情況如表1所示。
財務(wù)控制效率是構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)控制體系的指導(dǎo)思想。控制方式和內(nèi)部環(huán)境中的企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、法人治理有效程度、企業(yè)能力等變量都會對財務(wù)控制績效產(chǎn)生影響；同時，后者還會對前者產(chǎn)生影響；從控制機(jī)制角度來說，前者是“硬控制”、“正式控制”、“直接控制”，后者是“軟控制”、“非正式控制”、“間接控制”。結(jié)合本文對“財務(wù)控制”概念的界定，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)也因此相應(yīng)分成兩部分，一部分是運行系統(tǒng)，另一部分是支持系統(tǒng)。運行系統(tǒng)由財務(wù)控制主體、控制客體、控制目標(biāo)和控制方法（手段）組成；其中由控制方法所構(gòu)成的體系是運行系統(tǒng)的核心部分，控制主體通過控制方法體系對控制客體實施控制，以實現(xiàn)控制目標(biāo)。支撐系統(tǒng)由內(nèi)部環(huán)境中的相關(guān)變量組成，包括企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、人力資源政策、法人治理、企業(yè)能力等變量。支持系統(tǒng)不僅對運行系統(tǒng)產(chǎn)生影響，還和運行系統(tǒng)一起共同決定財務(wù)控制績效。
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)如圖2所示，最里面的圓圈部分是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制運行系統(tǒng)；運行系統(tǒng)之外是集團(tuán)財務(wù)控制支持系統(tǒng)；變量之間的虛線表示相互影響。運行系統(tǒng)之外是集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境等因素，這些因素對集團(tuán)財務(wù)控制模式產(chǎn)生影響。從企業(yè)外部環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境再到運行系統(tǒng)之間，產(chǎn)生信息交換，并產(chǎn)生影響。這一系統(tǒng)的特點是：（1）該系統(tǒng)是目標(biāo)導(dǎo)向的。集團(tuán)戰(zhàn)略決定這集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)和財務(wù)控制目標(biāo)；財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)控制目標(biāo)影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、控制手段的選擇和績效考核的設(shè)計。明確企業(yè)愿景、使命及價值觀；通過持之以恒的企業(yè)文化建設(shè)凝聚共識，打造企業(yè)認(rèn)同感；通過不斷強(qiáng)化的能力建設(shè)以使得企業(yè)能到可持續(xù)發(fā)展是這一系統(tǒng)的總體特點。（2）該體系是開放的、動態(tài)的。集團(tuán)戰(zhàn)略受內(nèi)外環(huán)境影響；財務(wù)控制體系的構(gòu)建要考慮內(nèi)外環(huán)境因素，并與之相匹配；外部環(huán)境與內(nèi)部系統(tǒng)之間不斷地進(jìn)行信息交換，且對內(nèi)部系統(tǒng)的運行產(chǎn)生干擾；內(nèi)外環(huán)境不斷的演變，使得內(nèi)部控制體系也需要動態(tài)發(fā)生調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)環(huán)環(huán)境的變化。同樣，集團(tuán)財務(wù)控制戰(zhàn)略也是多層次的，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段制定相應(yīng)的財務(wù)控制戰(zhàn)略這一特點體現(xiàn)了系統(tǒng)論和權(quán)變論的思想。（3）該體系是閉環(huán)的，從目標(biāo)、過程到結(jié)果，結(jié)果得到反饋后，再進(jìn)行調(diào)整、然后到過程、結(jié)果……，最后到考核，然后進(jìn)入下一個循環(huán)。周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，不斷調(diào)整，自動優(yōu)化。這一特點體現(xiàn)了控制論和權(quán)變論的思想。
（二）運行系統(tǒng)方法體系設(shè)計 對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方式的劃分， 理論界并未形成共識。 在西方已有文獻(xiàn)中，對管理控制方式的研究較多；而財務(wù)控制分類方式則受管理控制分類方式影響較大。 管理控制方式按照不同的角度可以劃分為不同的類型。 總體來說， 可以從控制機(jī)制、控制內(nèi)容和母公司集權(quán)程度三種角度進(jìn)行劃分。 Ouchi（1979）將管理控制的方式分為官僚式控制（bureaucratic
control）、市場式控制（market control）和團(tuán)隊式控制（clan control）三類，安東尼（1989）將管理控制分為正式控制與非正式控制，Merchant
（1982）根據(jù)管理控制的內(nèi)容，將管理控制方式分為結(jié)果控制、活動控制和人事控制三類。Goold等人（1986）根據(jù)母公司集權(quán)程度和總部價值創(chuàng)造的方式，將管理風(fēng)格劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型三種。上述觀點中，Merchant的觀點當(dāng)前較為為流行。Efferin和Hopper（2007）認(rèn)為，Merchant 的歸納包含了廣泛的正式和社會化控制機(jī)制，對以前的研究也有較好的兼容性，同時并沒有限定為大型組織。Merchant的分類觀點對財務(wù)控制方式分類產(chǎn)生了重大影響，姚頤、劉志遠(yuǎn)（2007）在Merchant研究的基礎(chǔ)之上，做了相應(yīng)的改進(jìn)，認(rèn)為在過程控制中蘊含了對行為、文化和制度的控制，是三者合力的結(jié)果，故將行為控制和文化控制并入到過程控制中，從而將財務(wù)控制系統(tǒng)劃分為人員控制、過程控制和結(jié)果控制。巫升柱（2003）提出企業(yè)集團(tuán)母子公司財控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)目標(biāo)控制和財務(wù)信息控制等系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一個完整體系，主要由財務(wù)組織控制、財務(wù)人員控制、財務(wù)制度控制、財務(wù)預(yù)算控制以及一定的控制環(huán)境條件等方面構(gòu)成。高勇強(qiáng)、田志龍（2002）從人員控制、制度控制、技術(shù)控制三方面提出了母子公司財務(wù)控制的理念。王麗敏，李凱，譚旭紅（2010）將財務(wù)控制分為制度控制、行為控制、結(jié)果控制和信息控制四個方面。此外，王全喜（1998）亦針對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)特征，指出為了實現(xiàn)有效的財務(wù)控制，實踐中應(yīng)該采取財務(wù)總監(jiān)制、統(tǒng)一會計制度，健全財務(wù)信息系統(tǒng)、健全內(nèi)部審計制度，完善財務(wù)監(jiān)控體系等措施。湯谷良（2000）提出財務(wù)控制體系，包括以社會化和專業(yè)化為基本特征的董事會制度、授權(quán)書控制、預(yù)算管理、財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)總監(jiān)委派制和業(yè)績評價體系等。王月欣（2004）在已有研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了不同的企業(yè)集團(tuán)控制方式，根據(jù)糾偏與預(yù)期的關(guān)系，分為反饋財務(wù)控制、現(xiàn)時財務(wù)控制和前饋財務(wù)控制；按照集中程度，分為集中財務(wù)控制與分散財務(wù)控制；根據(jù)控制的用途不同，分為預(yù)防性財務(wù)控制和偵察性財務(wù)控制。按照控制時間特點，分為事前財務(wù)控制和事中財務(wù)控制等。姚頤、劉志遠(yuǎn)等人的分類方式揭示了驅(qū)動財務(wù)控制系統(tǒng)運作的本質(zhì)要素，較好地刻畫了財務(wù)控制系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。但其分類方式仍舊有所欠缺，內(nèi)容也有所重疊交叉，不能系統(tǒng)地完整地描述財務(wù)控制要素和各環(huán)節(jié)間的關(guān)系。綜合上述觀點，結(jié)合多年從事企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的實踐經(jīng)驗及課題問卷訪談情況，將集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)劃分目標(biāo)控制、過程控制和結(jié)果控制三個緯度， 如圖3所示。
其中，目標(biāo)控制包括財務(wù)戰(zhàn)略控制和預(yù)算目標(biāo)控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進(jìn)行刻畫，要素控制包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制和資金控制；要素是一切財務(wù)活動的基礎(chǔ)，不管是目標(biāo)的實現(xiàn)，還是對各種財務(wù)活動及結(jié)果的控制，都離不開要素的支持。環(huán)節(jié)控制包括資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、擔(dān)保控制、稅務(wù)控制、財務(wù)風(fēng)險控制和審計控制。過程控制涵蓋了經(jīng)營活動和財務(wù)活動的方方面面，每一項業(yè)務(wù)活動都會和財務(wù)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；過程控制既涵蓋了縱向?qū)用娴臉I(yè)務(wù)活動（投資、融資和經(jīng)營），也包括橫向?qū)用娴呢攧?wù)活動（資金、信息、稅務(wù)和風(fēng)險等）。結(jié)果控制和目標(biāo)控制相對應(yīng)，結(jié)果控制包括績效考核控制和審計考核控制。由該控制方式所組成的控制體系是一個目標(biāo)導(dǎo)向的閉環(huán)系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略決定了財務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略決定了財務(wù)要素構(gòu)建方式，預(yù)算目標(biāo)控制引導(dǎo)過程控制，結(jié)果控制則為控制系統(tǒng)增加動力機(jī)制，使該控制系統(tǒng)能夠有序自動運轉(zhuǎn)。預(yù)算控制能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的結(jié)合，整合企業(yè)資源，并將這一體系有機(jī)銜接在一起，從而對該體系的運行實施整體控制。可以看出，該控制體系是一個交互縱橫，相互作用的系統(tǒng)。可對集團(tuán)財務(wù)控制體系進(jìn)行全面、完整地刻畫。這一財務(wù)控制方法體系符合集團(tuán)財務(wù)控制的發(fā)展趨勢。對該控制方法體系中的主要構(gòu)成內(nèi)容簡要說明如下：（1）目標(biāo)控制。目標(biāo)控制包括財務(wù)戰(zhàn)略控制和預(yù)算目標(biāo)控制。企業(yè)集團(tuán)必須從戰(zhàn)略層面對成員公司進(jìn)行控制，以控制成員公司未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略是要實現(xiàn)組織發(fā)展與環(huán)境匹配，以及組織成員個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。集團(tuán)戰(zhàn)略決定了集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略和集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)戰(zhàn)略決定了集團(tuán)未來投資方向、融資方式、利潤分配方案和財務(wù)人才需求及培養(yǎng)計劃等有關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略方面的內(nèi)容；而集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)戰(zhàn)略在某年度內(nèi)的具體計劃。集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略控制可采取PDCA方法進(jìn)行，PDCA是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）四個單詞的簡寫。表示的意思分別是計劃、行動、檢查和處理。任何戰(zhàn)略都會經(jīng)歷PDCA四個環(huán)節(jié)，采用這種方法可以使得戰(zhàn)略制定和實施能夠得到不斷的完善和優(yōu)化。（2）過程控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進(jìn)行刻畫。一是戰(zhàn)略決定組織，組織影響行為，行為影響戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織的互動關(guān)系說明了組織的重要性。組織是企業(yè)集團(tuán)行駛控制權(quán)的載體。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制組織層次，要與公司委托關(guān)系相對應(yīng)。在多級利益主體的企業(yè)集團(tuán)公司中，母公司、各成員企業(yè)、各級管理人員及員工，都要有十分清晰的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這樣才能保證集團(tuán)各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上，母公司一般在董事會層次成立財務(wù)管理委員會，在總部設(shè)置財務(wù)部門和建立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司，子公司則設(shè)置財務(wù)部，母公司對子公司財務(wù)部的控制既可通過子公司董事會來進(jìn)行，也可由母公司財務(wù)部直接進(jìn)行，這種控制方式是一種混合控制，融合了直接控制和間接控制的優(yōu)點。二是財務(wù)人員是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制活動的主要實施者。對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員的控制是否有效，直接影響到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的效果。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員控制的方式有很多種，一般采取財務(wù)人員委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制兩種方式。三是財務(wù)制度是集團(tuán)總部規(guī)范成員企業(yè)財務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任劃分和利益分配關(guān)系的基本方法，是正確處理企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)間各種財務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)。一般來說，財務(wù)制度包括財務(wù)管理制度和會計核算制度。一個完善的財務(wù)制度控制循環(huán)包括制度的制定、執(zhí)行、檢查和完善四個環(huán)節(jié)，同樣可采取PDCA方法進(jìn)行控制。四是集團(tuán)財務(wù)信息實施集中控制是一個趨勢，它可大幅度降各委托層面信息不對稱程度，有效防止“逆向選擇” 和“道德風(fēng)險”的發(fā)生。實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)集中化管理后，集團(tuán)財務(wù)部門可對所屬成員公司的財務(wù)信息實時動態(tài)查詢，既可為經(jīng)營決策提供及時可靠的財務(wù)信息，也有利于監(jiān)控子公司經(jīng)理人員的行為。而將財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息集成化處理后，財務(wù)信息系統(tǒng)作為企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，可與其他系統(tǒng)如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等實現(xiàn)信息共享，既可以提高工作效率。還可使得使得業(yè)務(wù)信息能及時、準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息，還可以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實時監(jiān)控，做到事前、事中、事后的動態(tài)控制。五是資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、對外擔(dān)保控制通過母子公司對該事項決策權(quán)限的劃分來進(jìn)行。六是財務(wù)風(fēng)險控制可通過構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系來進(jìn)行。七是內(nèi)部審計控制是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制效率和完善法人治理結(jié)構(gòu)的主要手段之一。獨立性是審計的“靈魂”，是確保審計有效性的根本保證。合理安排內(nèi)部審計領(lǐng)導(dǎo)模式，增強(qiáng)內(nèi)部審計獨立性是內(nèi)部審計成效的關(guān)鍵。一般將審計部獨立于財務(wù)部，歸屬于審計委員會和總經(jīng)理雙重管理。（3）結(jié)果控制。結(jié)果控制和目標(biāo)控制相對應(yīng)，結(jié)果控制包括績效考核控制和審計控制。績效考核結(jié)果一般和預(yù)算目標(biāo)完成情況掛鉤，績效考核包括經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）兩種模式。審計控制是指被審計人員薪酬、任免等與內(nèi)部審計結(jié)果相掛鉤，以強(qiáng)化審計控制的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
（三）支持系統(tǒng)分析 支撐系統(tǒng)對控制系統(tǒng)的運行起著支撐、輔助、補(bǔ)充和輻射作用；現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制支持系統(tǒng)的幾個關(guān)鍵變量進(jìn)行分析說明。（1）集團(tuán)企業(yè)文化。企業(yè)集團(tuán)文化是企業(yè)集團(tuán)的意識形態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)的靈魂，是企業(yè)集團(tuán)運行的軟件。企業(yè)集團(tuán)文化同一般文化一樣，具有很強(qiáng)的慣性。因而長期影響著企業(yè)集團(tuán)的方方面面，也長期影響著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的運行。如果把企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制運行系統(tǒng)看成一個硬件控制系統(tǒng)的話，企業(yè)集團(tuán)文化則是一個軟件控制系統(tǒng)，兩個控制系統(tǒng)相結(jié)合，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的控制目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視文化建設(shè)，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視并率先垂范。要培育共同的企業(yè)集團(tuán)價值觀念，倡導(dǎo)包容、共享、以人為本、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化，建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的核心企業(yè)要發(fā)揮文化標(biāo)桿作用。（2）管理者誠信和道德觀。諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)得主諾思說過：“自由市場經(jīng)濟(jì)制度本身不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度相配合外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場”。在很多國企集團(tuán)中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導(dǎo)的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領(lǐng)導(dǎo)者以及各級管理者不能首先做到以身作則、言行一致，做好垂范作用。企業(yè)集團(tuán)首先要牢固樹立“誠實守信”的經(jīng)營理念，并把這一企業(yè)精神的核心內(nèi)容貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，以誠信打造品牌，形成誠信為本，操守為重，守信光榮、失信可恥的商業(yè)倫理道德，不斷提高自身的知名度和美譽度，努力實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的和諧統(tǒng)一。其次，要加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的職業(yè)道德建設(shè)，自覺堅持依法經(jīng)營、依法治企，牢固確立經(jīng)濟(jì)效益和社會效益“雙贏”的思想，堅持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，不斷發(fā)展企業(yè)信用文化。（3）集團(tuán)法人治理。公司治理與財務(wù)控制存在密切的互動關(guān)系，良好的公司治理是財務(wù)控制有效運行的基礎(chǔ)，公司治理目標(biāo)的實現(xiàn)又離不開財務(wù)控制系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計與有效實施。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)應(yīng)以建立開放式的決策機(jī)制為核心，改善內(nèi)、外部公司治理環(huán)境，建立激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，構(gòu)建完善的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善集團(tuán)公司的信息披露和責(zé)任追究制度。（4）企業(yè)能力。企業(yè)的成長需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長。企業(yè)能力不僅決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限，同時還決定了控制的效率。能力是根本，資源不具有持久性，且有可能被復(fù)制，但能力可持久，且不容易被復(fù)制，具有相對優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有相應(yīng)的企業(yè)能力做保證。要提高企業(yè)集團(tuán)控制效率，必須不斷的提高和培養(yǎng)企業(yè)能力。企業(yè)集團(tuán)完善企業(yè)能力的培養(yǎng)機(jī)制和制度，建立學(xué)習(xí)型組織。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推行文化創(chuàng)新。
[本文系廣東省2012年度會計科研立項課題“企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)及母子公司財務(wù)控制實證研究”（20111091）階段性研究成果]
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