時間：2023-06-01 11:33:55
導語：在供應鏈優化的措施的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：不可運作性輸入輸出模型；非常規突發事件；供應鏈魯棒性；連鎖影響
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的經濟周期帶來的人為突發事件頻發，極端天氣情況帶來的自然災害頻現的情景下，全球供應鏈系統面臨越來越多的非常規事件威脅。供應鏈是一個復雜網絡系統[1]，內部存在復雜相互依賴關系。當供應鏈局部受到沖擊，就會在復雜關系作用下，將沖擊擴散到鏈條各環節形成連鎖擾動，從而導致遠超出局部直接影響的整體性損失。如2014年美西港口罷工事件，約1000萬棵準備出口亞洲、加拿大等地的圣誕樹滯留港口，致需求地“樹荒”；更導致華盛頓農夫花費6～8年培植的“圣誕樹”丟向大海；船舶陷入進不去、出不來、卸不下困境，給航運公司、商家等帶來損失；級聯航運運價、航線班次出現調整，最終導致美西航運鏈條全體節點主體利益受損，這是突發事件沖擊供應鏈形成連鎖影響的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般結論：供應鏈內節點間的相互依賴關系，使干擾事件不止影響單個組織或節點，還會沿著復雜關系將影響傳遞到其他節點。因此，只有理解與及時評估這種連鎖影響，才能獲得受損供應鏈影響全貌，挖掘供應鏈脆弱節點和關系，及時采取補救與應對措施，降低損失，提高對抗突發事件的魯棒性。
隨著對供應鏈風險管理的重視，越來越多的學者投入到相關研究領域。Sheffi[3]較早投入研究，提出了應對恐怖組織突發事件風險的雙供應源采購方法；Klibi[4]及國內學者楊康等[5，6]應用復雜網絡理論對供應鏈魯棒性提高措施和風險傳導機制進行了研究；季建華[7]等從運營指標角度設計了多種應對中斷的魯棒運作模式；劉家國[8]提出了降低供應鏈脆弱性的概念模型，并對脆弱性削減機制進行了實證研究；趙林度[9]分析了供應鏈彈性、脆弱性、利潤之間的影響關系，指出供應鏈彈性可很好抵御脆弱性。以上研究多是從預設計與模擬角度對供應鏈魯棒性的研究，未見從系統內部節點間相互依賴關系視角對節點間級聯影響與各節點影響全貌的定量研究，而其恰能直觀識別供應鏈脆弱節點，為有針對性地提出供應鏈災后恢復、風險管理策略提供有效信息。
本文將應用于宏觀經濟領域能夠有效刻畫系統間復雜相互依賴關系的不可運作性輸入輸出模型（IIM）創新應用于受沖擊供應鏈各節點間連鎖影響評估與魯棒性優化領域，根據供應鏈系統與宏觀經濟系統的不同特征對IIM模型中的相互關系矩陣用有序加權平均法進行了改進，以不可運作性和經濟損失為指標對突發事件沖擊下的供應鏈各節點及整體的受損程度進行評價，識別出脆弱環節，有針對性提出魯棒優化措施，并對改進效果進行了比較分析，為供應鏈企業及供應鏈整體突發事件沖擊后的網絡恢復與止損提供了重要參考，研究框架見圖1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是實數集），（u1，u2，…，un）為一給定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是與F相關的權重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是權重wi與元素ui沒有聯系，而是與元素大小排序后的第i個位置有關。供應鏈中若干因素共同決定了節點間的相互關系，且相同因素對不同節點對間相互關系的影響作用可能不同，恰好與OWA算子特性吻合。
設供應鏈節點間相互關系影響因素為節點間的交易量（u1），供給或需求節點的可替代性（u2），同種產品供應商或分銷商的數量（u3），緩沖庫存（u4）[16]。基于OWA算子的相互關系矩陣評估步驟如下。
首先用專家打分法確定權重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出與節點i直接相連的節點，由專家對每一節點對的4個因素影響大小進行評估，定性因素劃分為5個等級，定量因素直接用真實數值表示，得到評價矩陣。標準化評價矩陣[17]，并用式（10）集結得與節點i直接相連的節點對相互關系系數agij。最后對供應鏈每一節點重復以上步驟，可得相互關系矩陣Ag=（agij）n×n。
35供應鏈整體及各節點經濟損失評估
不可運作性是反應節點生產能力受損程度的指標。但規模不同的企業節點相同的不可運作性造成的損失是不同的，對供應鏈整體效益的影響也不同，有必要從經濟損失維度對影響做進一步分析。設企業不可運作性和經濟損失之間是線性關系。令Q*i為節點i的計劃經濟收益。令ΔQi為突發事件影響下節點i未能實現的經濟收益。S為供應鏈總經濟損失，得：
ΔQi=qi?Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi?Q*i（12）
4應用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港發生爆炸，對天津港及其附近產業造成直接破壞性沖擊，當地發達的汽車及零部件產業更是損失慘重。本文以天津某汽車座椅供應鏈為例，見圖4，對供應鏈IIM方法進行了應用分析。節點6是座椅制造商，節點1和2是提供鋼、鋁等原材料的一級供應商，節點3是座椅骨架供應商，節點4是外飾材料提供商，節點5是座椅電機提供商（通過天津港進口），節點7～12是座椅銷售網絡。爆炸使節點3的三條生產線直接受損，企業產能降低30%；進口通道中斷致節點5無法給節點6正常供貨超3個月，相當于節點5產品供給能力降低16%。
42不可運作性與經濟損失評估
按34節方法，首先確定權重向量W=（04，03，02，01）T，依次評價每一節點并計算相互關系矩陣，由式（9）得每一節點不可運作性見圖5。已知各節點計劃經濟收益見表1，由式（11）得各節點的經濟損失值見圖6。由式（12）得供應鏈總損失為8220億元。
43結果分析
以上結果從不可運作性和經濟損失兩個角度，反應了生產商與供應渠道同時受創時汽車座椅供應鏈的全面影響。不可運作性是各節點性能受損程度，反應了系統脆弱性。經濟損失指標對供應鏈效益影響分析更有意義。本文采用多指標評價法繪制了兩指標綜合序列圖，顏色由深到淺表示影響程度由大到小，見圖7。可見節點3、6、5是受影響最大的3個節點，其次是節點1和2。因此，應參照綜合影響次序進行風險削減和災后恢復策略選擇，以優化供應鏈魯棒性。
結合實際發現，外飾材料供應商可替代性強；機電是進口的，備用庫存相對充足；而座椅骨架是定制產品且供應商只有一家并采用JIT方式供貨，短期尋找替代產品不易，備用庫存很少。骨架供應商受創是造成座椅廠受影響嚴重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供應商數量來削減風險的策略[7，19]，增加一家定制骨架供應商（節點14），分擔節點3一半供應量。改進后供應鏈結構見圖8。其中，節點15是節點14的原材料供應商之一。
在同樣的外部沖擊下，對改進后網絡用供應鏈IIM進行風險預測。計算各節點不可運作性見圖9。由計劃經濟收益見表2，得各節點經濟損失風險見圖10，及供應鏈總經濟損失風險6518億元，比采取措施之前降低了1762億元，降低比例為27%。
由圖9和圖10可知，采取風險削減措施后各節點面臨同樣沖擊事件的不可運作性和經濟損失都有很大程度減低，尤其是改進前受沖擊最嚴重的3個節點降幅最大。
5結論
本文提出了研究突發事件下供應鏈在內部各節點相互依賴關系作用下的級聯影響及供應鏈魯棒性優化的IIM方法。供應鏈IIM方法通過對受沖擊供應鏈系統內部各節點間相互依賴關系的刻畫，通過各節點的不可運作性和經濟損失指標展示了突發事件沖擊下供應鏈受影響全貌，可以有效識別供應鏈的脆弱環節和經濟損失最嚴重的環節，有助于采取有針對性的魯棒優化、災后恢復和風險管理措施，是突發事件影響下供應鏈魯棒性事前、事后分析的有效工具。但供應鏈IIM分析的是具體類別的突發事件影響，若作為事前風險管理工具，需要盡可能窮舉突發事件類型并依次分析決策。如果IIM能與供應鏈突發事件識別理論、供應鏈魯棒性優化等方法結合應用，將能給供應鏈風險管理與控制提供更強大的分析工具，值得進一步研究。
參考文獻：
[1]Surana S.Supply Chain Networks： A Complex Adaptive Systems Perspective[J].International Journal of Production Research，2005，43（20）：4235-4265.
[2]Souter G.Risks from Supply Chain also Demand Attention[J].Business Insurance，2000，34（20）： 28-28.
[3]Sheffi Y.Supply Chain Management under the Threat of International Terrorism[J].The International Journal of Logistics Management，2001，12： 1-11.
[4]Klibi W.The Design of Robust Value-creating Supply Chain Networks： A Critical Review[J].European Journal of Operational Research，2010，203（2）：283-293.
[5]羈擔張仲義.基于復雜網絡理論的供應鏈網絡風險傳播機理研究[J].系統科學與數學，2013，33（10）： 1224-1232.
[6]劉純霞，舒彤，汪壽陽，等.基于小世界網絡的供應鏈中斷風險傳導路徑研究[J].系統工程理論與實踐，2015，35（3）：608-615.
[7]李彬，季建華.應對供應中斷風險的供應鏈魯棒運作模式――對我國企業的啟示[J].經濟管理，2013，35（3）：64-73.
[8]劉家國，周粵湘，盧斌，等.基于突發事件風險的供應鏈脆弱性削減機制[J].系統工程理論與實踐，2015，35（3）：556-566.
[9]趙林度，王新平.供應鏈彈性管理研究進展[J].東南大學學報（哲學社會科學版），2013，15（4）：21-27.
[10]Haimes Y Y，Jiang P.Leontief-based Model of Risk in Complex Interconnected Infrastructures[J].Haimes ASCE Journal of Infrastructure Systems，2001，7（1）：1-12.
[11]Santos J R，Haimes Y Y.Modeling the Demand Reduction Input Output Inoperability Due to Terrorism of Interconnected Infrastructures[J].Risk Anal，2004，24（6）： 1437-1451.
[12]Crowther K G，Haimes Y Y.Application of the Inoperability Input-Output Model （IIM） for Systemic Risk Assessment and Management of Interdependent Infrastructures[J].Systems Engineering，2005，8（4）：323-341.
[13]Xu W P，Wang Z J，Hong L.The Uncertainty Recovery Analysis for Interdependent Infrastructure Systems Using the Dynamic Inoperability Input-output Model[J].International Journal of Systems Science，2015，46（7）： 1299-1306.
[14]Amine E H，Santos J R.A Stochastic Recovery Model of Influenza Pandemic Effects on Interdependent Workforce Systems[J].Natural Hazards，2015，77（2）： 987-1011.
[15]Ali J，Santos J R.Modeling the Ripple Effects of IT-based Incidents on Interdependent Economic Systems[J].Systems Engineering，2015，18（2）：146-161.
[關鍵詞] 供應鏈管理；材料供應；物流
[中圖分類號] 407.9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)08-0059-03
[作者簡介] 周盛世，青島理工大學管理學院副教授，研究方向為物流管理；
牟 青，青島理工大學管理學院講師，研究方向為物流管理；
房慶軍，青島理工大學管理學院講師，研究方向為物流管理。(山東 青島 266520)
一、建筑企業供應鏈管理研究內容
1.建筑企業經營管理理念與價值觀的一致性研究。建筑經營管理理念是以合同作為主導，根據建筑工程可分為長期合作關系與特定項目的合作關系，長期合作關系關注點在于雙方的合作目標與項目績效，面向特定項目的合作則關注各方合作與互惠的連續性。無論是長期合作關系項目還是特定項目，供應鏈管理理念強調的都是戰略伙伴關系與聯盟，打造強有力的建筑供應鏈，需要達到合作、雙贏的企業在經營管理理念與價值觀上的一致性。
2.滿足生產需要的建筑企業供應鏈管理研究。建筑企業生產過程中需要大量的預制構件、組件，依據批量運送、批量生產、照單組裝等供應鏈的類型細分，尋找各自供應鏈的上下游企業，下游企業其需求是生產導向型的、穩定的精細生產，而在其下游，需求是變動的、柔性的。關注供應鏈和施工現場的銜接面，對施工現場采用價值流程分析與供應鏈重組，解決諸如待料、征地拆遷、變更、與各類利益人的糾紛等導致窩工、停工等相關問題。
3.施工過程中資金保障對供應鏈的影響研究。保障建設資金，防止工程施工過程中拖欠工程款問題，已有不少學者對此進行過研究。但單純從資金流視角對建筑供應鏈的探討文獻很少，更多的是抓住供應鏈是價值鏈的實質并從提升價值、降低成本的角度來考慮，在伙伴關系的構建中，信譽與支付受到廣泛關注。我國每年拖欠民工工資絕大多數產生在建筑行業。因此，資金保障與合理的支付體系似乎十分棘手，建設部推行工程保證擔保制度，已收到一定成效。
4.基于信息流的供應鏈管理。信息正越來越成為決策的重要資源，建筑供應鏈中的信息類別繁多，而建筑所涉及的關鍵作用在不同的建設階段也不同，他們對信息關注的焦點、程度；信息的獲得、處理、轉移的態度各異。建筑項目的管理常常圍繞成本、時間、質量來展開，作為信息的接受者、決策者或溝通者，信息的有效流動影響了項目的這三個目標的順利實現，在復雜的建筑項目中，需要有清晰的模型來理解信息流動的路徑。
5.建筑企業供應鏈管理的風險研究。建筑項目周期長，資金及勞動力密集，涉及的利益主體方多，風險防范的難度大，影響了其績效的改進與提高。建筑供應鏈的項目風險管理、知識管理框架，構建了面向項目管理流程和信息的模型，強調在風險管理中可共享的知識驅動型方法，以及定義通用的風險術語，并在此基礎上建立特定項目的風險條目、風險轉移和應對措施。
二、建筑企業供應鏈的構建
根據建筑業經營活動的特點，從建筑項目生命周期的角度給出建筑供應鏈的定義：建筑供應鏈是指以業主對建筑項目要求為目標，從業主產生項目需求開始，經過項目定義、項目融資、項目設計、項目施工、項目竣工驗收交付使用、維護等階段，直至改建擴建，最后拆除的這一系列建設過程中所有涉及的有關組織機構組成的功能性網絡鏈結構。
三、建筑企業供應鏈管理的實現途徑與方式
1.ERP在建筑企業中的應用。企業資源計劃(ERP)是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、財務、質量、服務、信息集成的現代企業管理思想和方法。ERP以“平衡供需”為目的，能使主要業務流程集成化和自動化，能共享數據和業務活動結果，從而優化資源配置，提高企業的生產能力和反應速度，降低成本，形成企業自身的核心競爭力。其核心管理思想主要體現在對整個供應鏈資源進行管理的思想，精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，事先計劃與事中控制的思想。
建筑企業應該根據自身的行業特點，一切從實際出發，實施企業資源計劃。現在的市場競爭激烈程度也是有目共睹的，企業必須看到：資源的有限性同建筑企業擴展的無限性之間的矛盾是長期存在的，解決好二者之間的關系是非常重要的。各個企業面對社會的壓力都非常大，要想有效地管理企業，必須實施企業資源計劃。
2.綠色供應鏈管理在建筑企業中的實施途徑。綠色供應鏈管理理念一般認為它是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境影響最小，資源利用效率最高。綠色供應鏈將環境因素融入到整個供應鏈中，目標是資源綜合利用和環境保護，降低整個生產活動給人類和環境帶來的危害，最終實現經濟效益和環境效益的最優化。綠色供應鏈的內容包括：綠色設計、綠色采購、綠色生產、綠色包裝和運輸、逆向物流。
(1) 實施供應鏈系統各環節的綠色設計。供應鏈有關各方應密切合作，不僅包括設計者和制造商，還要包括供應商和材料專家，即在多方之間充分溝通、信息共享、協作的基礎上共同進行綠色設計。實施綠色設計，改善和保護社會生態環境，實現經濟可持續發展，這一戰略計劃的實施必將使企業樹立良好的社會形象，提高企業的聲譽和產品的競爭力，最終取得良好的經濟效益和社會效益。
(2) 供應鏈系統企業實施綠色材料工程。綠色材料的使用，要求供應鏈上各節點企業的密切合作，制造商與供應商應就綠色材料展開廣泛的探討，制造商應就材料的供應提出綠色要求，并積極參與到供應商綠色材料建設中，有條件的可提供培訓和技術上的支持，與供應商緊密溝通、協作，共同樹立“環境成本”觀念。加大對具有污染性材料的限制和抵制力度，從生產源頭給予消滅，在流通領域給予取締，確保綠色材料、節能環保型材料工程的實施。
(3)樹立供應鏈系統企業綠色營銷觀念。企業實施綠色營銷，向消費者宣傳綠色消費理念，展示企業綠色文化，引導綠色消費潮流，讓消費者了解企業所進行的環境努力。供應鏈系統企業生產的產品要符合綠色環保要求，保證生產的產品無添加劑、無防腐劑、無污染，保護我們的生態環境，企業的這一行為必將增強消費者對企業產品的知名度、滿意度和忠誠度，在消費者心中樹立企業綠色形象。
(4) 實現供應鏈系統綠色物流。 實施綠色物流既可以大大減少廢物的產生，又可以降低成本。設計逆向物流運作模式，并保證其暢通，做到綠色回收，實現再使用、再循環。
3.關聯供應鏈管理應用。供應鏈管理在縮短產品開發周期、降低庫存周轉率、降低運輸成本等方面表現出突出的優越性。面對我國日益嚴峻的資源與環境的雙重約束，要實現全面、協調、可持續發展的目標，繼續沿襲傳統經濟發展模式，資源將難以為繼，環境將不堪重負。為此，國家呼吁節約型社會的構建，倡導以“減量化、再利用、再循環”為原則的可持續循環經濟發展模式。關聯供應鏈是指在考慮資源環境與經濟雙重的情況下，供應鏈核心生產企業之間具有生產廢棄物在利用關系的兩條或兩條以上供應鏈組成的網絡。
可持續發展要求人們追求經濟效益的同時兼顧環境效益。21世紀人類面臨著更為嚴峻的生態與經濟發展之間的矛盾，企業如何合理利用有限資源，保持適度增長和持續發展，而建筑企業也不例外，關聯供應鏈管理是經濟績效與資源環境績效雙贏的有效管理模式，是一種系統性發展戰略，這也是建筑企業供應鏈管理發展的一個方向。
四、建筑企業供應鏈管理存在的問題與解決措施
1.建筑企業供應鏈管理中應解決的問題。
(1)材料供應商延遲供貨與質量缺陷。材料供應商的表現如何，將直接影響到供應鏈的性能。建筑工程施工所用的建材品種多、數量大，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材以及各種裝飾材料。因此，材料供應與采購是建筑企業供應鏈管理的關鍵環節。由于一些不確定因素的影響，材料供應商并非都能在保證期內準時提供材料。機器故障、上游供貨商推遲供貨、供應商與采購方的糾紛等諸多因素都可能導致延遲供貨。
(2)施工網絡進程與物流配送銜接偏差。一方面，不可抗力的產生諸如暴雨、洪水、臺風等異常氣候條件及難以預測的自然災害，甚至突發事件等不確定因素將對整個供應鏈產生影響。施工材料配送的可靠性是決定企業所需庫存及按時竣工的決定性因素之一，而物料發錯地方、未預料到的不利地質條件、現場操作事故導致的人員傷亡以及其他各種質量事故等都將導致施工過程的臨時中斷。
另一方面，受時間和空間控制的物流配送過程是供應鏈管理的瓶頸。供應鏈鏈式結構的特點是構成物流配送運輸中延遲問題的實質。在鏈式結構中，誤差逐級向上逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會產生不確定性，同時不確定性也在物流配送過程中傳播，如交通事故、交通堵塞、道路維修導致交通改線等偶發事件將導致供應時間延遲，而延遲的累計效應將導致交貨期的不確定，它直接影響施工進程和交付時間，從而影響客戶滿意度。
(3)上下游之間需求信息的不對稱。需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準確的市場預測。供應鏈上每一節點的企業只根據相鄰節點企業的需求信息確定自己的采購計劃和庫存并進行生產，需求信息的偏差會沿著信息流方向逐級放大。于是，處于供應鏈源頭的物料供應商得到的需求信息與市場需求信息之間有很大的出入。供應鏈兩端需求信息總體偏差的量級要比其間相鄰兩節點的偏差量級大得多。建筑企業涉及面大，其供應鏈相對復雜，信息經過供應鏈的傳播，供應鏈上每個環節附加給信息流一個系統誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產生。此外，下游客戶喜好的易變性會引起不規則的購買傾向，其需求的不確定性以及上游供應商不準確的市場預測等都將帶來供應鏈管理中的不確定。
2.應對措施與方法。供應鏈的網狀鏈式結構決定了不確定性的存在，針對系統中各不確定性因素的相對影響，研究如何降低甚至消除供應鏈管理中這些因素。
(1)確定合理與科學的庫存量。第一，建筑施工企業，在生產過程中應保持一定的庫存，具備足夠的庫存維持量是應對不確定性的一項保險措施。不確定在供應鏈中的傳播是復雜的，而現在還沒有能精確計算出生產過程中庫存量應有大小的方法，因此，目前建筑企業只能按傳統方法依賴于經驗決定材料庫存量。此外，建筑企業必須正確評估企業當前庫存量，才能做到對材料的供應量心中有數。第二，供應商的下游客戶應跟蹤收集并認真分析其上游供應商供應延遲的一些數據，如供應的平均延遲及準確性能等，從而有助于決定庫存。第三，在供應方與采購方之間建立良好順暢的信息溝通渠道，使材料供應商能夠共享總承包企業的信息，從而提高供應商的應變能力，減少信息失真造成的不確定性。采購部門作為供應商與生產部門聯系的紐帶，應協調供應與生產的關系，盡量選擇專業采購人員進行采購，采取集中采購與分散采購相結合的方式，從而盡可能地降低不確定性。最后，從戰略的角度選擇合適可靠的供應商。多頭采購易增加不確定性產生的可能，因此，應盡量采用較少的可靠的供應商，這樣有利于雙方建立穩定長期的合作關系，質量亦有保證。
(2)建立工程物資采購供應信息化系統。即將電子信息技術引入供應鏈管理，使供應鏈上的原材料供應商、物流運輸公司、施工企業、客戶方及相關業務合作伙伴在信息共享的基礎上進行協同工作。通過信息共享及快速傳遞，使上家獲得下家需求信息的原始來源，提高預測精度，使之能對客戶需求變化進行快速反應，保證決策的可靠性，提高供應鏈的運作效率，避免需求信息逐層傳遞造成的信息延遲和信息偏差累計效應造成的庫存浪費。同時，對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤，做好計劃與預測。通過建立透明的、共享的信息系統，使建筑企業內部各部門、施工過程各工序之間保持準確、快速、可靠的信息交流，避免信息失真造成不確定的影響。加強物質技術基礎設施的建設作為硬件保證，將企業內部供應鏈與外部供應鏈以及用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈網絡。要求總承包企業與供應商、分包商建立良好的戰略關系，從而能有效地組織自己的生產，以最快的速度和最有效的方式滿足合作伙伴的生產需求。
(3)優化供應鏈結構，提高供應鏈管理效能。精簡優化供應鏈，消除冗余環節，盡可能使流程合理化，加強供應鏈節點企業間的聯系與合作。安排充足的提前期；優化運輸路線，采用便捷可靠的運輸工具和路線；加強運輸過程的實時跟蹤控制和及時信息反饋；選擇地理位置適宜的供應商，減少材料運輸過程中產生不確定的可能；選擇第三方物流，將部分業務外包給專業物流公司；從戰略的觀點考慮降低不確定性，對施工過程實行全面質量管理，采取一定的激勵或獎懲措施，使施工生產過程更加可靠。
參考文獻：
[1]楊耀紅.建筑企業供應鏈管理研究[J].經濟師，2005，(3).
[2]劉北林.供應鏈與第三方物流策劃[M].北京：中國物資出版社，2005.
關鍵詞：供應鏈；成本控制；優化途徑
中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應鏈和供應鏈成本因素分析
在“價值鏈”概念基礎上產生的“供應鏈”概念，國內外不同學者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應鏈是包括供應商、制造商、銷售商在內，涉及物流、資金流、信息流的企業網絡系統；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的整個過程，它以供應作為源點，以消費作為終點；是一個組織網絡，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產品或服務產生價值。
根據以上解釋，供應鏈結構可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應鏈是由所構成節點的企業組成，以核心企業為中心，在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。
1.1供應鏈成本控制的內容
供應鏈管理主要涉及四個領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應鏈管理圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。故供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
1.2供應鏈成本的構成
供應鏈的成本管理體現在供應鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應鏈成本=供應成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應鏈成本需從供應成本、制造成本和銷售成本著手進行研究。
2供應鏈成本控制的影響因素分析
供應鏈成本控制的影響因素主要表現在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應上，下面逐一進行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應成本主要表現在采購成本上，而傳統的采購只重視交易過程中供應商之間的價格比較，常用的方法是通過供應商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴大總體成本，不能和供應商達成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產生于企業所持有的庫存量而發生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發貨而產生的高運費。所以庫存中任何不協調因素所產生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統（MIS）成本
構成管理信息系統（MIS）的成本有：因信息傳遞系統效率低導致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質量、生產周期、運輸時間、需求的變化等因素，進而造成因庫存增加或庫存不足而產生的成本。
2.3牛鞭效應
若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內。然而，當下游需求發生變化時，由于供應鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應鏈自下而上逐漸放大，這種現象被稱為供應鏈中的牛鞭效應，如圖2所示。
當供應鏈遭遇牛鞭效應時，會產生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進行產品預測、設計生產能力、控制庫存及安排生產時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導致供應鏈中每一個成員庫存變大，導致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當產品在供應鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。
3供應鏈成本控制的優化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關鍵的少數和次要的多數”，該理論應用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數量卻是物品的大多數，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分數。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優化控制采購成本
優化控制采購可以通過不斷開發供貨商，向供應商要利潤和與供應商建立戰略合作伙伴關系來實現。
因對針對供應商開發與管理，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應商之間營造彼此競爭的氛圍。進而，談判中向供應商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應商，將供應面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優。與此同時對供應商建立高標準的績效目標，將其商業道德作為評級的重要內容，并通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力，最終達到提高本企業的競爭優勢的目的。
3.3通過電子商務的應用控制訂單管理和交貨成本
供應鏈管理的主要任務是協調訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現供應鏈功能集成，協調供應鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術服務，以及可互發緊急通知等。所以，縮短服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應優化控制供應鏈成本
通常情況下，供應鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預測信息。所以緩解牛鞭效應可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現象，因為當消費者毫無制造商供應信息時，短缺中的“博奕”現象會達到最高峰。故有必要實施更嚴厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應是有益的。（3）實施渠道聯合，在供應鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權的有機整合，建立優先合作機制，如建立統一控制的庫存系統。
4結束語
綜上所述，供應鏈成本控制是一種跨企業的成本管理，其視野超越了本企業，而是將成本的含義延伸到供應鏈上各企業的作業成本和交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。因此，對信息進行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應鏈成本控制的支持技術就是為了優化業務流程、降低運行成本和費用而產生的。所以，在供應鏈結構中，各節點企業間都存在著供應與需求的買賣關系，供應鏈管理績效的好壞，取決于供應鏈各節點企業之間的合作關系，企業的戰略伙伴關系對供應鏈的影響會越來越大。
參考文獻：
[1] 鐘愛軍. 基于供應鏈管理的“牛鞭效應”綜合防治[J]. 中國管理信息化（綜合版），2005(12):13.
[2] 孫惠，王愛云，馬麗. 供應鏈中的牛鞭效應問題研究[J]. 物流科技，2008(4):26.
關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。
一、供應鏈管理概述
供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。
供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。
應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。
現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理體系的優化
供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。
(一)實施新的經營管理模式
實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。
(二)建立戰略合作伙伴關系
在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
(三)有效降低企業運營成本
在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。
(四)適當并適時減少資金投入
企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。
(五)合理增加收入
企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。
企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。
企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。
著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。
參考文獻：
[1]王保新.用供應鏈打造價值優勢[J].電子商務世界,2004(12).
[2]曾繁榮.供應鏈管理與成本控制[J].商業研究,2004(11).
關鍵詞:供應鏈管理風險控制
供應鏈管理
供應鏈概念最早出現在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業戰略中流行趨勢的變化做出回應,對商業活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業為基礎的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務,為股東創造更多的財富。具體來講,供應鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業信息資源,以基于互聯網技術的軟件產品為工具進行管理,實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認為渠道是關鍵,而平臺則是指能使不同企業進行商業活動的共同軟件系統。其作為一種新的管理模式,從本質來看,供應鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化。
經濟全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學技術的飛速發展,使得市場表現為高度不確定、變化迅速和難以預測。為了適應瞬息萬變的市場環境,企業的生產經營方式也在不斷調整和發展,從最初的追求規模經濟到現在的供應鏈管理,更多地利用信息技術,更加注重企業間的合作而不是惡性競爭,把各企業集合成為一個有機聯系的整體,追求整體成本最低和快速響應顧客需求的總目標。
供應鏈風險分析
伴隨供應鏈管理出現的是供應鏈風險,廣義來講,風險是企業暴露在不確定事件中的程度,具體到供應鏈管理中,供應鏈風險有不同的分類方法,如JohnsonME(2001)將供應鏈風險分為需求風險和供應風險,丁偉東(2003)將供應鏈風險分為自然風險和社會風險兩大類,而朱懷意(2006)將供應鏈風險分為供應風險、制造過程風險和需求風險等。還可以將供應鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結構性風險,例如由于供應鏈變動帶來的風險和供應鏈松散性、動態性帶來的風險。
構建供應鏈的目的是為了滿足供應鏈中企業的共同利益需求,以提高供應鏈整體的競爭優勢,為此企業都進行了業務流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應鏈發生變動,即某個企業違背契約或因其他原因退出供應鏈,那么整條供應鏈將無法正常運轉,其他企業的商業機密還面臨被泄露的風險。此外,一般供應鏈的結構比較松散,缺少統一的權威部門管理,風險協調機制也缺失,這會造成管理不能持續進行或前后不一致,從而降低供應鏈運行的效率。供應鏈本身的風險程度取決于鏈中企業結合的緊密程度、各企業文化、相互信任程度、對價值的認同、企業的信譽度結合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認為供應鏈風險主要分為內部風險、合作風險和系統風險。內部風險更多是由于供應鏈管理運作過程中制度缺失、內部控制不健全等產生。例如由于采購過程不科學導致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應對技術進步導致的生產率低于市場平均水平等而產生的風險;合作風險是供應鏈系統中的各關聯企業在運行過程中,由于相互獨立決策、企業文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關的不確定性所產生的風險。供應鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業,而是整條供應鏈,這勢必會產生不同企業之間的磨合問題,只有供應鏈上的企業意識到積極合作才能實現共贏,合作風險才能降低;系統風險是指由外部環境的不確定性對整個供應鏈系統產生的不利影響,主要是指宏觀環境對供應鏈管理的影響,此類風險一般是企業無法控制的,但是卻可以用預警系統進行適當地規避。
不管是哪種分類方法,供應鏈風險的性質一致。首先供應鏈風險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉移。例如自然災害等不可抗力因素,以及經濟周期波動造成的系統風險;其次供應鏈風險具有傳遞性,不同于以企業為主體的管理,供應鏈管理關注整條供應鏈,從原材料的生產、產品的制造、產品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業的風險都不再只影響其自身,而是會通過網鏈結構傳遞給鏈條上的其他企業,造成整個供應鏈的風險加大。再次供應鏈風險在一定程度上具有可控性,這主要是指內部風險和合作風險兩類,它可以通過合理的制度設計,有效的內控執行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發生的概率,提高供應鏈的效率。供應鏈管理對企業的內部控制提出了更高的要求。
供應鏈合作風險是供應鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風險。具體來看,供應鏈的合作風險主要包括以下幾個方面:第一是企業文化不一致帶來的風險,每個企業都具有自己獨特的企業文化,這就導致企業的處事方法和原則有較大差異,而供應鏈管理使不同文化的企業處于同一流程中,有時候需要協調一致才能達到目標。此時文化沖突對供應鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應鏈效率低下,最終導致供應鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風險,供應鏈形成后企業在上游有固定的供應商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應鏈上的企業過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環節出現問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業發展不平衡的風險,供應鏈上的企業在發展規模、發展潛力、管理水平等方面往往是存在很大差異的,這就導致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環節。根據木桶效應原理,供應鏈整體控制風險能力取決于最薄弱環節控制風險的能力,企業發展不平衡的風險增大了供應鏈整體風險;第四是業務流程優化的風險,業務流程重組和優化的過程必然影響到既有利益相關者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達到利益平衡,就會造成業務流程重組的失敗,從而影響整個供應鏈的運行;第五是供應鏈自身管理的風險,如前所述,供應鏈的結構具有松散性和動態性等特點,這就要求加強供應鏈自身的管理,這樣才能達到共同的目標,實現共贏。例如可以設置專門的機構來管理供應鏈本身并制定供應鏈的整體目標并監督每個企業執行。
供應鏈風險控制措施
(一)建立企業戰略合作伙伴關系,而非一般性合作關系
企業既然要加入供應鏈管理,必然已經做好長期合作的準備,因為業務流程重組和優化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達不到長期合作的目的,那么企業就會得不償失。因此,與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系,成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰略合作伙伴關系要求企業從以下幾個方面努力:一是供應鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優化決策過程;三是建立正式的合作機制,以期在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。
(二)建立供應鏈風險管理系統,全面應對供應鏈風險
風險管理系統包括風險識別、風險評估、風險處理以及反饋等環節。供應鏈風險識別是指供應鏈風險管理者,通過對大量的供應鏈信息、資料、數據現象等進行系統了解分析,認清供應鏈中存在的各種風險因素,進而確定供應鏈所面臨的風險及其性質。供應鏈風險既有明顯的風險,也有潛在的風險。供應鏈風險評估是對某一特定供應鏈風險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應鏈風險發生的概率,二是一旦供應鏈風險發生,造成損失的程度。供應鏈風險處理是供應鏈風險管理的核心,識別供應鏈風險、評估供應鏈風險,都是為了有效地處理供應鏈風險,減少供應鏈風險發生的概率和造成的損失。對于供應鏈風險處理的結果,風險管理者要進行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進一步改進和提高的地方,評價結果可以作為后續風險處理的借鑒。為了更好地控制處理風險,需要對風險因素的發展變化情況進行跟蹤,且對風險處理建立反饋機制,進而有效地對風險進行控制,減少風險發生的概率,減少風險發生的損失。
關鍵字：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制模型
一、研究背景
20世紀末，傳統庫存控制方法已不能適應新經濟環境，從供應鏈的角度來研究庫存控制問題成為熱點。該環境下，傳統的庫存控制方法暴露出種種缺點。
二、供應鏈管理下庫存控制研究現狀
隨著近些年庫存控制問題日益突出，一些學者加快對這方面研究，取得如下成果：
黃培清等提出改善供應鏈庫存管理的幾項措施：為供應鏈庫存管理而設計；保證在供應鏈集成管理中的有效信息傳遞；克服組織障礙，重新設計組織激勵，研究和建立供應鏈性能量度；加強理解不確定性。
徐賢浩等提出了供應鏈網絡結構模型，引入了供應率和需求率兩個變量，建立了供應鏈網絡結構模型的多級庫存控制模型，根據經濟批量原理，求出了最佳訂貨批量和最佳訂貨批量周期。
張得良等研究了供需雙方在訂貨數量折扣下，如何運用連續價格折扣和非連續價格折扣的形勢，確定經濟訂購批量問題。
通過對上述庫存研究現狀的分析，可以看出當前庫存控制研究有如下特點和不足：
(l) 對庫存控制的研究逐步向復雜化、集成化發展，越來越重視企業間的協調。
(2) 研究只是針對各階段庫存進行成本優化，并未給出整個供應鏈的最優庫存成本。
(3) 模型忽視了不確定性因素(供應商、制造商以及顧客需求)對庫存成本的影響。
(4) 未能將JIT和供應鏈延遲等技術融入到庫存成本控制模型中。
(5) 未能重視信息共享對供應鏈庫存控制成本的價值。
三、供應鏈管理下常用的庫存控制方法
（一）供應商管理庫存
供應商管理庫存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供應鏈上的少數生產商、批發商等上游企業對眾多的分銷商、零售商等下游企業的流通庫存進行統一管理和控制的一種新型管理方式。該方式下，供應鏈的上游企業不再是被動地按照下游的訂單發貨和補充訂貨，而是根據自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時也使自己庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應鏈上供需雙方的成本降低。
（二）聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）
聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基礎上發展起來的，它是一種基于協調的、分擔風險的庫存管理模式。強調供應鏈各節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈上的原材料供應商、生產者、各層分銷商都從相互之間的協調性出發，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而優化供應鏈的整體運作性能。
（三）協同式供應鏈庫存管理策略
協同式供應鏈庫存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，簡稱 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上 ，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。這一管理模式的核心是：采取多贏原則，始終從全局觀點出發，制定統一管理目標及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈上其他方面管理，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測準確度，最終達到降低庫存、提高效率和滿意度的目的。
四、供應鏈管理下的多級庫存控制模型
（一）供應鏈管理下的多級庫存控制基礎理論
多級庫存控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存系統根據不同的配置方式，有串行系統、并行系統、純組裝系統、樹形系統、無回路系統和一般系統。
（二）供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮的問題
供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮以下問題：
1、庫存優化的目標。
2、明確庫存優化的邊界。
3、多級庫存優化的效率問題。
4、明確采用的庫存控制策略。
5、多級庫存的控制方法。
（三）基于中心化的多級庫存控制模型
基于中心化的多級庫存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略對多級庫存進行控制。中心化控制策略將控制中心放在核心企業上，有核心企業來對整個供應鏈系統進行控制，協調上游與下游企業的庫存控制活動。這種方法的優勢在于能夠對整個供應鏈系統的運行有一個全面的掌握，能夠對供應鏈上的各節點企業的庫存活動進行協調。
（四）基于協調的多級庫存控制模型
基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制策略。
五、結論
本文僅僅對供應鏈環境下庫存控制的基本問題進行了研究，但由于供應鏈管理下庫存控制問題的復雜性，仍有很多問題需要作進一步研究。以下內容將是今后研究的方向：
(l)多目標規劃將在供應鏈管理下的庫存控制與優化中占據重要位置。
(2)庫存優化的發展方向將趨向與計算機結合的集成化、網絡化。
(3)基于協調的多級庫存控制模型的進一步研究。
參考文獻：
[1]周永強.現代常用庫存控制模式分析.企業管理，2010
[2]張家善.論聯合庫存控制.現代商貿工業，2009
[3]沈佳.基于JMI的供應鏈庫存控制研究.內江科技，2010
[5]宋雅杰.MJO庫存控制模型研究.企業活力，2010
[關鍵詞]中小企業 供應鏈危機 供應鏈危機管理
當前，企業與企業之間的競爭已經變成供應鏈之間的競爭。中小企業無論經營什么產品或服務，所處哪一節點，都已被卷入了供應鏈競爭環境中。在全球經濟一體化以及各種因素的影響下，供應鏈上的每一個企業都面臨著更加激烈、復雜、多變的競爭；與此同時，受到企業內外不利因素的影響，一旦鏈上任何一環節的企業出現問題，都可能波及影響到其他環節的企業，使得企業利益受到沖擊。因此，增強供應鏈危機認識，實施供應鏈危機管理，便成為了中小企業勢在必行的一項工作。
一、供應鏈危機的起源
按照國家經貿委的定義，中小企業是指年營業額3億元人民幣以下的企業。據統計，在我國數量眾多的企業中，中小企業占了絕大多數。他們往往在某一特定行業經營其業務，許多大型企業的零部件供應商、產品生產商或商品銷售商都是中小企業。
無論經營什么產品或服務，所處哪一節點，中小企業都是供應鏈上的一個環節。供應鏈是一個網鏈結構，一般由供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶這些類型的節點企業構成，具有復雜性、動態性、交叉性等特點。在供應鏈上，風險無所不在。供應鏈的每一個環節都存在著潛在的危機，任何一個環節出了問題，都可能給整條供應鏈的企業造成嚴重的影響，以致引發供應鏈危機。
由于信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經濟、法律等因素的變化，導致了各種供應鏈危機的存在。來自企業內外的供應鏈危機或突發事件，隨時可能給企業造成嚴重的沖擊。
1.自然因素
臺風、雷電、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。作為一種不可抗力，自然因素成為供應鏈危機的重要起源。2002年11月，突然爆發的SARS，讓許多企業面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅游業等服務型產業鏈更是遭受重創。2008年1月，出現在我國南方多個省市的歷史罕見低溫冰雪災害，對運輸業、零售業、貿易業等相關行業及企業帶來了較大的影響。2011年7月，泰國遭遇了半百年來不遇的特大洪水，泰國多個工業區被淹，由于泰國是亞洲地區乃至全球的電子與汽車零配件、相機元器件和電腦元件的主要供應地之一，相關產業鏈的企業遭到了不同程度的損失。
2.人為因素
由于政治經濟風波、IT技術的缺陷、企業文化的差異等因素的影響，通過供應鏈的連鎖反應，供應鏈危機的破壞力不斷擴大，以致造成：一個環節出現問題，整個鏈條甚至會崩潰。2000年3月，飛利浦工廠的一場火災，致使信息不敏感且采用獨家供應商供貨的愛立信公司痛失手機市場，同時依賴于愛立信公司生存與發展的許多中小企業紛紛倒閉或轉業。2008年3月，南京傳出了首例飲用三鹿奶粉患“腎結石”病癥的嬰幼兒事件，這使得繼吃毒奶粉致“大頭嬰兒”事件后國產奶業受到了更加嚴重的沖擊，在此后的幾年里，國產奶業及相關行業的發展受到了重大的阻礙。2012年4月，中央電視臺《每周質量報告》節目曝光了“毒膠囊”事件，向來打著“良心藥、放心藥、管用的藥”經營理念的修正藥業及其他知名藥品企業、藥品廣告經紀人被推到了風口浪尖，而同處于這些企業、人員所在的產業鏈及其他相關產業鏈的節點企業也遭受了不同程度的考驗和損失。
二、中小企業實施供應鏈危機管理的必要性
1.供應鏈危機的出現具有普遍性、多發性特點
隨著經濟全球化的不斷深入、社會分工的日益細化以及信息網絡與技術的普遍應用，企業間的聯系越來越廣泛，來自各行各業不同地點、不同規模、不同性質的企業基于產品與服務的供需關系構成了一個縱橫交錯的巨型供應鏈網絡。這個多環節、多通道、復雜的系統，在自然災害、政治經濟風波、IT技術的缺陷、企業文化的差異等因素的影響下，每一環節皆蘊藏著不可預知的風險，一旦某一環節出現問題，將引發“蝴蝶效應”，這顯示出供應鏈危機的出現具有普遍性、多發性特點。
2.供應鏈危機的破壞力大，影響深遠
雖然中小企業只是所屬供應鏈上的其中一環，其地位與作用并不突出，但源于各節點企業的供需連結關系，任何一個環節出現問題，都將會波及沖擊中小企業。而中小企業由于資金實力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致處理與化解危機的能力相對較弱，所以來自企業內外的供應鏈危機或突發事件，對中小企業的破壞程度將會非常大，甚至是致命的。
三、中小企業實施供應鏈危機管理的途徑
1.轉變觀念，樹立危機意識
經濟社會中的企業競爭，是一場沒有硝煙、曠日持久的戰爭，尤其身處供應鏈競爭環境下，由于來自企業內外的人為因素、自然因素的作用，企業的經營過程危機無處不在。中小企業資金實力薄弱、管理能力有限，若僅僅安于現狀，缺乏危機意識，一旦危機出現，將受到極大的沖擊，甚至影響到企業的生存與發展。中小企業要樹立危機意識，首先，企業管理者要時刻保持著清醒的預見意識和防范意識，并通過參觀考察、理論學習、實踐研究等方式來了解企業管理與供應鏈競爭環境中可能潛伏的危機，制定相應的危機防范、預警和應對方案。同時，利用企業理念、宣傳標語、企業例會等途徑，經常向各級員工傳導和灌輸危機意識，以增加各級員工對某些異常信息的敏感度，再及時傳授和適時演練危機防范與應對措施，切實提升企業的危機響應速度和處理能力。飛利浦公司在火災發生后，第一時間將此情況匯報了兩大客戶——諾基亞公司和愛立信公司，并在隨后處理火災帶來的后果過程中，不斷地向兩大客戶通報進展情況。諾基亞公司全體員工基于高度、敏感的危機意識和事先制定的危機響應機制，及時、快速地采取了危機應對措施和行動，最終化解了危機并獲得了意外收獲。而愛立信公司的基層員工由于缺乏危機意識，對飛利浦公司幾次匯報的信息并不在意，沒有及時記錄并向上級傳遞，導致錯失良機，釀成大禍——喪失了整個手機市場。
2.明確核心業務，優化業務流程
在企業的發展歷程中，許多中小企業通過自身的發展積累形成了“麻雀雖小，五臟俱全”的經營特點，這雖然給企業的業務管理與控制等方面帶來了一定的優勢，但是它同時也一定程度地影響了中小企業核心業務的培養與發展，對企業鞏固自己在供應鏈成員中的地位，樹立企業的核心競爭力非常不利。在供應鏈競爭環境下，任何一個企業都必須明確界定并專注發展自己的核心業務，這樣才能樹立自己的競爭優勢，在“弱肉強食”的市場競爭中立于不敗之地。中小企業想要融入大型企業和強勢企業的供應鏈中并獲得一席之地，則必須要擁有供應鏈上其他企業所不具備的資源和優勢。故中小企業應將有限的資源和精力集中到對核心業務的發展上，打造自身的優勢與特色，而把企業的非核心業務通過外包方式交給那些在該業務上具有競爭優勢的企業去做，這是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。為此，中小企業要了解供應鏈上下游企業的核心能力，把握整個供應鏈對本企業核心能力的要求以及本企業能為整個供應鏈增添的競爭優勢，然后快速地整合企業內外部資源和培養自己企業核心能力，適應市場競爭的要求。與此同時，中小企業還應整合、優化自身業務流程，減少甚至消除企業中那些無效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流等順利流通的因素與環節，使企業運營過程更加簡潔，并且將企業內部業務流程與上下游合作伙伴的業務進行無縫銜接，避免迂回、停滯、摩擦、重復等作業，確保業務過程順暢、高效進行。
3.尋找戰略合作伙伴，加強信息交流
在供應鏈競爭環境下，鏈上各個企業必須放棄“各自為戰”的思想，通過與上下游企業建立戰略合作伙伴關系結成強勢的競爭同盟，提升供應鏈整體的市場競爭力，從而應對激烈的市場競爭。戰略合作伙伴關系不僅僅是買家和賣家的關系，更是一種相互依賴、相互信任、信息共享、風險共擔、合作共贏的長期業務關系。為此，中小企業需要首先明確自身的核心業務，并根據企業經營的需要，確定所需的輔助業務；其次廣泛調查了解與核心業務經營與發展密切相關的上下游市場狀況，掌握上下游客戶特點，篩選和初步確定合作伙伴對象；然后實地調查初選的合作企業資金實力、企業文化、產品特點、市場信譽、發展規劃等資料，同時與這些企業進行溝通、洽談，了解其戰略合作的意愿；接著通過交流了解，確定最終的合作伙伴，并就戰略合作關系的建立和發展問題雙方進行深入、細致地商討，制定出戰略合作框架協議；最后，小范圍地試運行戰略合作，同時密切關注和探討改進合作狀況，逐步擴展戰略合作范圍，從而全面、穩步地實踐戰略合作伙伴關系。在這過程中，精選合作伙伴、確保雙方一致的企業戰略和文化、信奉互惠互利的原則、充分信任并實現高度的信息共享是戰略合作伙伴關系構建與發展的重要影響因素。在戰略合作伙伴關系下，高度有效的信息經常性地溝通與交流，使中小企業在供應鏈的某一環節出現危機時能夠迅速地掌握相關信息，獲得有效防范與應對危機的寶貴時間，避免因信息滯后、失真、錯漏等造成嚴重的后果。同時，萬一中小企業遭受到供應鏈危機的沖擊，供應鏈上下游的戰略合作伙伴企業會基于相互間形成的利益共同體關系，極力維護和扶助中小企業渡過危機。
4.發展多條供需渠道，增強經營保障能力
在供應鏈競爭環境下，由于發展戰略合作伙伴關系的需要，往往要求企業與上下游單一的一個企業結成戰略聯盟，形成一條穩定的供需渠道，這對于鞏固和發展戰略合作伙伴關系是有力的保障。但是，該模式也有不足之處，過分地依賴唯一的供需渠道，會使企業承擔的風險大大增加。一旦上下游的直接客戶出現問題，勢必會影響本企業的正常運行甚至帶來慘重的損失。因此，為了維護經營安全，增強經營保障能力，中小企業應發展多條供需渠道。由于中小企業的生產規模相對較小，即便獲得的是所依附的上下游大型企業一份普通的訂單，便已占了企業供需能力的絕大部分甚至全部的比重，故中小企業要發展多條供需渠道似乎不太現實。然而，為了安全起見，中小企業仍需盡力為之。中小企業可以利用當前供應鏈中所依附的大型企業的市場知名度和美譽度來宣傳企業，展示企業的業務能力和市場形象，樹立企業在所處專業領域上的市場競爭力；同時，抓住某些適當時機，如展銷會、產品改進等，小范圍、少比重地開拓與嘗試產品的供需新渠道，增加企業和新供需企業之間的了解，并通過比較，不斷優化、篩選和儲備備選的供需渠道客戶。
5.應用信息網絡技術，提升危機響應速度
在當前信息化的社會中，企業的信息應用與管理能力對企業的生存與發展至關重要。供應鏈危機的防范、預警和化解，離不開相關信息的及時、準確、全面、恰當地搜集、傳遞和處理，這些都與先進的信息網絡技術的應用密不可分。中小企業可根據自身的資金情況，適當地選取一些信息網絡技術，如條碼技術、EDI技術、VMI模式、ASP模式等，以提升危機的響應速度。
6.建立供應鏈危機的預警機制和快速反應機制
供應鏈危機具有較高的不確定性，其發生與發展受到企業內外諸多因素的影響。雖然供應鏈危機發生的時間、地點、內容等往往不可預見，但它的形成需要經歷一定的過程，該過程時間長短不一，危機狀態也是逐步發展而形成的。許多危機發生前，一般會有一些征兆。如果能夠及時發現這些可能導致危機的征兆并及時采取適當的應對措施，則可能防止危機的發生。因此，中小企業應當建立供應鏈危機的預警機制。供應鏈危機的預警機制應由信息監測系統，信息處理分析系統和信息傳遞與報告系統等功能構成，并確定明確的預警指標和警報臨界值，以保障信息的及時準確地監測、科學合理地分析處理和暢通地傳遞。中小企業在日常中要主動監測，多方收集各方面的信息，實時留意政治、經濟、科技、自然等領域的大小事件與資訊，并及時進行信息的上下傳遞和有效的分析處理，若發現可能引起危機的征兆則盡快采取措施，以避免危機的發生。
由于諸多原因，并不是所有的危機都可以事先通過預警機制發現其征兆，采取措施使之避免。而且，即便預測到了危機的征兆，也可能沒有十分有效的措施來避免危機的發生。所以，當危機一旦真的發生了，企業就必須在很短的時間內做出決策，對危機進行有效處理，以盡量減少危機造成的各種損失。為此，中小企業還應建立供應鏈危機的快速反應機制。供應鏈危機的快速反應機制應由指揮協調機構、應急管理條例、危機應對方案等功能構成，通過計劃性、程序化的預先安排，提高應對危機的效率，改善危機處理的效果。
參考文獻：
[1]張聰群.中小企業危機管理探討[J].現代企業.2002
[2]古廣勝.企業供應鏈中需要危機管理[J].中國市場.2007
[3]何敏瑜.危機中的供應鏈管理[J].中小企業管理與科技.2009
[4]朱偉華.金融危機沖擊下中小企業供應鏈管理問題及對策研究[J].改革與開放.2011
[關鍵詞]存貨管理 供應鏈 問題
隨著經濟全球化、一體化的發展，電子商務技術的突飛猛進，競爭環境發生了天翻地覆的變化。市場競爭逐漸成為文化技術品牌的競爭，利用有形產品和服務競爭的年代已一去不復返，同時，也不是某個企業與某個企業之間的競爭，而是某企業集團與某企業之間的競爭，是一種供應鏈的競爭。煤炭企業在經營管理活動中，只有從供應鏈維度出發，才有可能在激烈的市場競爭中占有優勢，不斷提升核心競爭力。存貨管理是企業資產管理的重中之重，其經營管理的成敗，直接關乎企業經營管理目標的實現。
一、供應鏈模式下煤炭企業存貨管理的內涵
過去很長一段時間，因為企業的產品品種單一，生產模式簡約，市場需求穩定，所以存貨管理傾向于從企業內部著手，進而降低存貨成本，也就是說從存貨和訂貨兩個環節進行成本控制，制定經濟訂貨量與訂貨點。衡量這種存貨方式的孰優孰劣，如果從單一角度看，它有一定的可取之處；而從供應鏈角度看，不管是供應鏈中的制造商，還是經銷商、供應商他們都是各自為營，各掃門前雪，各管各的存貨，這就導致供應與需求之間嚴重脫節，需求扭曲現象時有發生。供應鏈中各企業單獨運作，致使供應鏈無法實現資源優化整合，從而企業無法從外部找到降低成本的突破口。基于以上原因，傳統的存貨方法在很大程度上提高了各企業的存貨成本，導致供需關系嚴重脫節，貨物積壓或短缺的現象在所難免、時有發生。而供應鏈模式下存貨管理的核心思想是集成化管理，它去除了傳統的各自為營的管理模式，摒棄了狹隘的個人主義思想，樹立了“雙贏”，甚至是“多贏”的管理理念。
二、供應鏈模式下煤炭企業存貨管理的方法
當下，應用比較廣泛的企業存貨管理方法主要有供應商管理用戶存貨管理和聯合存貨管理以及多級存貨優化三種。
1.供應商管理用戶存貨管理
所謂的存貨管理就是通過一系列措施使煤炭企業庫房管理實現“要貨有貨，不要貨無庫存”的最佳狀態。供應商管理用戶存貨管理以供應商和用戶的合作為前提，以協商一致的共同目標為基礎，由供應商對存貨進行統一管理。這種管理辦法能夠使雙方及時準確了解供需信息并加以利用，從而最大限度降低產品可獲性的優化成本。此種管理模式用先進的、系統的、集成的管理取代了傳統模式的條塊分割管理，實現了供應鏈系統的同步化運作。
2.聯合存貨管理
供應商管理用戶存貨管理將分銷商及批發商等用戶的存貨權利全部交到供應商手中。而聯合存貨管理要求供應商和用戶一同參與存貨管理和制定存貨計劃等項目，從而實現風險分擔的一種管理模式。此種管理模式使得每一個存貨管理者在供應鏈管理活動中都以供需雙方之間的協調性為出發點，使存貨管理一改過去各自為營的運作方式，成為連接供應商和用戶之間供需關系的橋梁。
三、供應鏈模式下煤炭企業存貨管理存在的問題
1.供應鏈模式下存貨供需關系分析
2.需求被不正當評估下的供應鏈存貨成本分析
3.來自顧客需求影響的根本原因分析
四、供應鏈模式下企業存貨管理的完善措施
1.從供應鏈整體出發，協調供需關系
降低供應鏈中的存貨量，除了訴諸于企業內部管理外，更要從供應鏈的整體入手，對供應鏈中的各企業進行全面管理，優化整合供需關系，既要使交易成本最低化、訂貨期最短化，還要使市場預測準確化、市場價格穩固化，更要充分發揮物流費用的規模效應。
2.提高供應鏈需求的確定性，防止因錯誤估算，導致供應鏈需求不平衡，高估也好低估也罷，都會在一定程度上提高存貨成本。只有提高供應鏈需求的確定性，才能對存貨成本進行合理化控制。
3.建立同步需求網絡能夠降低存貨量，提高顧客服務質量，如果在供應鏈中，企業既采用JIT方法，又應用BM系統，再加上同步需求網絡，就是隨時能了解銷售情況的信息網絡，很顯然，會大大地縮短生產時間和補充庫存時間，提高庫存補充過程的穩定性，提高供應鏈的靈活性，實現“零庫存”，從而創建一個低投入高回報、有核心競爭力的迅捷供應鏈。
五、結論
供應鏈管理拋棄了狹隘的個體主義，推崇利益相關者要實現“雙贏”與“共贏”。而供應鏈管理是一項龐大的系統工程，目前對于很多企業來說，關于供應鏈理念和運作模式還只停留在認知階段，并沒有付諸實施。與此同時，我國與經濟發達國家相比，在實行供應鏈管理中確實還有一定的差距，存在一定的問題，但就像美國一位著名經濟學家所說：“供應鏈管理是全世界的問題，中國正日新月異的發展”。因而，我們有信心、有理由相信供應鏈管理必將在我國煤炭企業管理中乘風破浪、遠航，我國企業也會因供應鏈管理而不斷提升存貨管理水平。
參考文獻：
[1]李莉.供應鏈理念下我國企業存貨管理方法研究[J].物流技術，2010（10）：50-53.
關鍵詞：供應鏈信用體系
0引言
人類社會的發展是分工深化和市場擴大兩者之間的互動過程，而信用也是伴隨著這兩者相互作用的不斷深化而產生的。著名經濟學家吳敬璉在2001年擔保論壇上指出：“在市場經濟發展的歷史中，信用交易大大降低了交易成本，擴大了市場規模……失去了信用，交易的鏈條就會斷裂，市場經濟根本無法運轉。”
1信用關系在供應鏈中的重要性
1.1信用在供應鏈這種多法人的聯合體中起著基礎性的作用對于供應鏈這種界于市場和企業之間的準企業組織，存在著大量的委托關系，一味沿用傳統管理中的基于行政隸屬的方式將使運作成本急劇攀升，最終將超過供應鏈經營模式可能帶來的利益。信用作為供應鏈這種聯合體的黏合劑和運作劑，可有效提高供應鏈的經營效率和效益，它將強化企業和聯合體之間的依存性以增加聯合體的凝聚力。這里成員對整體的信任是一種前景和能力信任，這是以供應鏈自身的把握市場機遇、適應市場不確定性的能力為基礎的，成員相信合作將帶來的市場、品牌、資源獲取能力的整體提升是各自發展的基礎和良好出路。而聯合體對成員的信用主要表現為一種忠誠信任。
1.2供應鏈聯盟組織的特征決定了信用的重要戰略意義以美國范德比特大學教授理查德·L·達夫特為代表的一批學者認為，供應鏈是企業向外界延伸而形成的“組織間關系”。這種企業間的關系是由一系列的契約聯系在一起的。傳統意義上的管理理論是建立在行政隸屬關系基礎上的，而供應鏈企業群之間是通過一系列契約聯系在一起的，這些縱橫交錯的契約規定了供應鏈內各個合作伙伴的責、權、利。對供應鏈這種非隸屬性組織傳統的命令和控制功能因隸屬關系的消失而失效和終結，這并非說供應鏈中就不需要控制和適當的命令，只不過由于管理主、客體的內容發生了變化和調整，領導與控制建立的基礎不同，一個為行政隸屬關系、一個以相互之間的施信與受信為基礎。盡管對合作的最初戰略意圖每個企業可能都很明了，但面對合作過程中非法收益的可獲性，企業要在最初整體戰略意圖和自身眼前利益之間做出選擇。
2供應鏈成員間信用的培養
2.1供應鏈聯合體要具備明確的戰略目標——信用的生命力源泉企業作為市場經濟的獨立法人在市場生態環境中是為適應一定的形式而選擇加入供應鏈聯合體的。作為獨立經濟主體的企業的任何一項戰略決策都是基于一定的市場預期，這就意味著供應鏈這種經營模式本身具備給企業帶來美好前景的潛在能力，一方面它強化了聯合體內成員的凝聚力，另一方面形成了對潛在加盟者的吸引而產生更多的加入意愿，這是供應鏈成員優化的重要前提。明確的戰略使命是在供應鏈和成員之間形成信用的基石，使命越明確、可行并且帶來的預期利益越高，成員付予供應鏈聯合體的信用額度就越高，對供應鏈的高忠誠度是減少和避免成員違約以及預防不道德商業行為的重要保證。
2.2限制加盟成員的素質并采取相應的措施——供應鏈健康信用的免疫機制由于供應鏈這種運作模式是將不同的利益主體栓在一起，因此若有成員信譽不佳將直接影響到整個團隊的聲譽，一個有低劣商業信用史的新加盟商很有可能誘發失信連鎖反應繼而產生供應鏈內部信用危機而使整體信用惡化，為此必須嚴格審查加盟者的信用水平。大量的研究表明,具備一定的信用是維持團隊穩定的基礎，并且一個有相對一定信用基礎的利益聯合體在不受到惡意沖擊的情況下是有較強穩定性的，而嚴把加盟者信用質量關就尤為重要。針對供應鏈聯合體的存續性和實際情況我們可以對這一潛在的博弈過程進行模擬，艾可斯已做了這方面的大量研究，并利用計算機對這一合作過程進行了分析。第二種類型可能更符合這里的實際情況，即具有合作意向(一定的信用基礎表示)的有限次博弈。大家都是獨立的法人，但同時又都屬于一個特殊的組織，各自支付函數的相關性、可變性決定了合作的必要性。在組織上要存在對背叛行為的懲罰，并確保失信給當事者帶來的收益小于懲罰，這就使得“一報還一報”成為占優策略，而合作能在友善、可激怒和一定的寬容度規則中進行。供應鏈聯合體由小到大的發展過程，要嚴格控制加盟者的信用、素質，加強對加盟商的挑選，致力于從信用及與其相關度較高的要素方面的調查取證。
3供應鏈成員間信用體系的建立
3.1供應商與零售商轉變觀念，建立良好的戰略伙伴關系零供雙方都要轉變其傳統的零和競爭觀念，要堅持雙贏互利的合作原則。零供雙方都必須放棄片面追求企業自身利益最大化的想法，而轉變為追求供應鏈整體利益最大化，并明確企業的利潤應該通過供應鏈管理來獲取，而不是從渠道伙伴身上去獲取。同時零售企業也不應該把渠道伙伴作為競爭對象，競爭應該更多地體現在不同的供應鏈之間。供應鏈內部的供應商與零售商就應該形成持久戰略伙伴的觀念，建立相互信任的合作關系，致力于優化整個供應鏈的功能，強化共享利益，減少中間環節，降低交易費用，從而實現雙方利益的最大化。
3.2供應鏈成員共同制定政策、規范及獎懲措施在供應鏈中，核心企業與其它企業之間的相互信任關系是建立在核心企業有能力在不確定的市場環境下通過構建和領導現有的供應鏈獲取更大的市場份額，提高整體效益，并讓自己分享收益的前提下。在供應商和零售商的反應模式中，就集中表現為零售商的主導作用。供應鏈成員之間的相互信任是供應鏈得以生存下去的保證，在社會信用普遍缺失的情況下，成員之間制定的協議和對協議的遵守就非常重要。零售企業應該利用其核心地位，組織整合供應鏈上的資源，供應鏈成員共同制定商業道德規范和公平交易制度，并給予相應的獎懲作為協議能順利實行的保證。比如零售商應帶頭規范合作信用；與制造商休戚與共，共同維護市場價格體系；共同研究顧客需求，共同制定業務規劃，密切協調產銷銜接；開發零售商與制造商之間的OEM協作，降低雙方營銷成本。各成員之間通過協議、合同等建立起長期有效的合作關系，保證供應鏈的相對穩定性，從而加強互相的信任，使得信用機制能良好運行。
3.3加大企業信息透明度，優化業務流程對企業來說，透明度意味著供應商隨時對銷售情況的了解和掌握，從而能夠及時補貨。在現代的買方市場中，零售商因為能夠更快更準確地獲取顧客反饋的商品信息，已經在供應鏈中擁有著越來越強勢的地位。想要建立持續性競爭優勢的零售商不可以將這種地位作為盤剝供應商的籌碼，而應該及時準確地向供應商反饋信息，起到在供應鏈中良好的信息傳遞作用，保證供應鏈上信息流、物流、商流、資金流的順暢。透明和公開的業務流程可以使合作伙伴更多地了解彼此的需要、偏好及對問題的看法。在零供關系上，只有零售商實現對供應商的透明化和公開化，才能激發供應商的積極性，培養其忠誠度，也才能真正協調生產計劃，實現與客戶或供應商的即時溝通，實現供應鏈的準時制造和高效運作要求。
參考文獻:
[1]楊松，林曙光.供應鏈中的信用關系形成機制[J].營銷策略.2003(6):22-23.
[3]趙倩.論供應鏈管理的信用建設[J].誠信建設.2007（5）：271.