時間：2023-07-16 08:32:27
導語：在銀行網點分析的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、A銀行東莞分行營業網點排隊現狀分析
A銀行東莞分行營業網點排隊現象是相對比較嚴重的。在一些固定時間內會出現業務的高峰期,具體如表1所示。從表中可以看到每天將出現三個業務高峰期,而每一個月也有兩個高峰期,正是在這些業務高峰期,銀行營業網點客戶排隊現象比較嚴重。同時,為了了解到一手信息,筆者走訪了幾家營業網點,發現從取號到辦理業務,最短15分鐘,最長100分鐘。筆者針對來A行辦理業務的250人進行現場調查,發現有78.2%的客戶經常遇到排隊的情況,僅1%的客戶幾乎沒遇到排隊現象,平均等待時間約為20分鐘。而對這250人
可以承受的排隊時間進行調查時發現,對銀行服務的平均最長忍耐時間有21分鐘,可以等待超過20分鐘的人占到3成以上。特別是銀行柜臺服務,通常所需時間(20分鐘)基本已經到達市民可接受的底線(21分鐘),可見,A行營業網點客戶排隊問題相對比較嚴重。
二、A銀行東莞分行營業網點客戶排隊問題實證分析
為了能夠更好地了解A銀行東莞分行營業網點客戶排隊問題,我們對A銀行東莞分行進行了實地考察,選取了排隊問題反映比較大的某營業網點。我們選取了每天開的窗口數(W)、員工每分鐘完成業務數(Y)、ATM使用率(A)作為影響銀行營業網點客戶排隊(P)問題的主要影響因素。
對于銀行營業網點客戶排隊(P),我們選取該營業網點一個月內每天平均的排隊人數。為了能夠較為可觀地反映排隊人數情況,我們選取了一天中三個不同時點(早上9點半,中午12點,以及下午4點半)的排隊人數的平均數作為一天平均排隊人數。對于每天開的窗口數(W),我們選取了在上述三個時間段該營業網點所開的窗口數的平均數。而對于員工每小時完成業務數(Y)的數據收集起來比較復雜,我們將每一個值班員工在一天的時間內完成的業務總數進行匯總,然后除以每天工作的員工數得到每一個員工一天完成的業務數,在此基礎上除以八(假定每天工作八個小時)得到每一個員工每小時完成業務數。對于ATM使用率(A),我們收集了每一天使用ATM人數作為考察指標。應該說利用使用人數這一指標作為ATM使用率的變量存在著一定的異議。因為存在某些人在使用ATM時,一起做幾筆業務的可能,由于這樣的數據不容易得到,我們就簡單地利用每天使用ATM的人數作為其使用率的變量,應該在一定程度上可以反映ATM的使用情況。
以上變量均是通過筆者連續一個月的觀察所得,為了更好地反映變量情況,我們將上述變量均使用對數形式表示。
1、變量的檢驗
在進行協整分析之前,首先應該對上述變量運用單位根檢驗來判斷數據是否是平穩序列,進行單位根檢驗的主要工具是ADF檢驗。從單位根檢驗結果中可以看出各變量序列存在著單位根,而它們的一階差分都在1%的顯著水平下拒絕了單位根假設,表明各變量都是I(1)序列。這為后面協整檢驗提供了良好的基礎。
2、模型估計
對模型進行協整檢驗的方法主要Johansen協整檢驗和Engle―Granger兩步法,本文主要使用Engle―Granger兩步法。首先對所有變量進行靜態回歸,結果如表2。
從表2中可以看到,各變量都較為顯著,模型的顯著性也很強。
對靜態回歸的殘差做單位根檢驗, 無論是ADF值還是PP值,都遠大于1%的顯著水平下 的臨界值,即殘差是平穩序列,不存在單位根。因此LP、LW、LY、LA之間確實存在著協整關系。
3、計量結果分析
根據上述分析,我們得到關于A銀行東莞分行營業網點客戶排隊的協整方程為:
從上面的排隊模型中可以看出,各變量的符號與理論分析是一致。LW、LY、LY與LP呈反向相關,其中,營業窗口增開1%可以導致排隊人數降低0.21個百分點,ATM使用率每增加一個百分點,排隊人數降低0.56%,而業務效率每提高1%,排隊人數則降低0.4個百分點。
三、政策與建議
從計量結果可以看到,增加營業點窗口、提高ATM使用效率以及提高員工業務效率都可以減少銀行營業網點排隊問題。但是提高ATM的使用效率以及員工業務效率的提高對于減少銀行營業網點排隊現象更為顯著。提高ATM的使用效率可以通過大力進行宣傳達到;提高員工業務效率則可以通過員工培訓,挖掘人力資本的使用效率達到,而這些方面正是服務營銷的內涵所在,A銀行東莞分行應該加強服務營銷體系的改進和完善。
1、通過增加營業點窗口,有效實現客源分流
為了減少客戶排隊問題,從實證中我們也發現,A銀行東莞分行可以通過增加營業網點窗口數,從而實現客源分流的目的。不過鑒于目前很多營業網點建設規模幾乎成行,貿然增加營業網點窗口數,可能存在一定困難,但是,完全可以通過采取諸如對營業大廳實行功能分區,先一步實現分流的等辦法,變相地實現增加營業網點窗口數。
2、切實采取措施,提高自助設備的利用率
除了增加營業網點窗口數外,采取措施,提高自助設備的利用率也是減少客戶排隊的有效辦法。目前,A 銀行東莞分行的自助設備利用率較低,最主要原因是布局不合理,應該將更多的自助設備置于中心商業消費區。同時,在人民銀行取款限制的基礎上盡可能地提高取款上限,引導客戶習慣使用提款機辦理小額提款業務,緩解銀行網點業務。
3、加強對各崗位運行管理人員的培訓,提高辦公效率
在硬件方面采取措施外,A銀行東莞分行還應該在軟件設備上下功夫,這里主要是加強一線員工的培訓,提高辦事效率。但是應該注意培訓的內容應該以銀行盈利性為目標,更多地讓員工學習管理、學習營銷,而不是去學金融、學財政.學理論。確實銀行需要培養一兩個首席經濟學家,但大多數實際應用部門的干部不必非去學經濟金融理論。
參考文獻:
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一般銀行網點布局選址方法，比較常見的是十二步評估法，具體流程如下：
第一步：市場分析
第二步：各種主要的活動場所的識別與粗排序
第三步：分析區域內客戶的統計學和心理學特征
第四步：競爭分析
第五步：鑒別各種創造交通的因子
第六步：交通系統分析
第七步：識別人工和天然障礙
第八步：等時線分析
第九步：商圈分析
第十步：收入預測（銀行內部指標）
第十一步：選擇區域
第十二步：具體選址
社區銀行網點選址的流程，部分步驟與一般銀行網點的選址是一樣的，但是也存在較多不同的地方，具體按照兩種類型的社區銀行網點選址進行分析評估：
1. 新設社區銀行網點的選址評估流程
A. 第一步：行政區域環境分析，確定區縣社區銀行網點分布
根據銀行現有網點在省、市、區縣范圍內的布局情況，調查分析區縣的經濟發展情況、市場現狀、市場未來發展潛力，結合銀行未來業務發展方向及重點，確定每個區縣社區銀行布局的數量、規模及相關資源的配置。
B. 第二步：區位情況分析，篩選合適的區位
在狹義的社區如生活區（圈）、商區（圈）、產業園區（圈）、學區中，位于城市生活區（圈）的小區、鎮中心生活區（圈）的小區、農村居民聚集地等式是社區銀行網點篩選的重點，可以根據定位篩選出不同等級的小區設立社區銀行，服務社區范圍內的居民和中小企業。商區（圈）的篩選，主要是看商圈自身的影響力以及對周邊小區的輻射。而產業園區（圈）、學區等比較適合打造主題特色社區銀行網點，或者與小微網點建設結合打造小微特色網點。
區縣范圍內生活小區的篩選可以結合當地居民住宅區建設情況進行篩選，可以通過官方的網站進行篩選，或者通過相關房產中介的網站進行篩選，也可以通過對房地產、樓盤開發商進行分析，篩選希望合作的房地產開發商，尋找合適樓盤進駐。
商圈研究法是銀行網點選址中較為常見的一種分析法，一般來說，商圈的地址是相對比較固定，也是相對比較容易篩選的，比如一般的區縣中心、鎮中心、鄉村集市等。
產業園區（圈）和學區可以設立社區銀行網點的地址的選擇相對也會較為容易，因為一定區縣范圍內的產業園區（圈）和學區也相對固定和數量有限的。
所以，區位情況的分析，主要包含小區的選擇、商區的選擇、產業園區的選擇、學區的選擇以及其他區位選擇。，本文主要以生活小區、商區的選擇為例進行分析。
a. 生活小區的選擇
生活小區的選擇需要考慮以下幾個方面的因素：
擬選小區的檔次（低檔、中檔、高檔）、規模（小型、中型、大型）、新舊（新開發小區、老小區）等情況
擬選小區的居民情況，包括人口來源、規模、數量、穩定性、收入水平、職業分布、金融消費習慣、對本銀行的品牌認知及認可程度等
擬選小區的居委會、物業情況及對于社區銀行建設的支持情況
擬選小區的社區文化或社區精神
擬選小區已有的服務設施及其服務質量，如周邊商業設施文化教育設施、娛樂設施、醫療設施、其他社會福利設施等（便民生活圈）
擬選小區已有同業競爭對手情況
擬選小區的規模及周邊社區擴張的潛力
擬選小區伴隨社區規模帶來的社區配套設施的潛在需求、未來潛力
以某商業銀行在上海某小區的社區銀行網點為示范，該網點所在樓盤名稱為“中遠兩灣城”，是上海普陀區內的著名大盤，竣工時間2001年。目前有四期，總占地面積14.48萬平米，總戶數11599套，不僅有24小時的便利店、餐飲、美容美發、娛樂等配套設施，還有5000平方米的“一兆韋德”健身會所，室外游泳池、燈光網球場，能夠較全面的滿足業主的生活需求。另外，小區內還有實驗學校和幼兒園，使小區的孩子就學問題就近解決。周圍交通也比較發達，出行便捷。目前已有網點也較多，如建行、交行、招行都在小區內開設了網點，競爭比較激烈。
b. 商圈的選擇
商圈研究就是運用特定的調研方法，通過調查分析商圈的構成情況、范圍、特點以及影響商圈規模變化的因素等，為選擇網點地址提供科學依據。
內容包括商圈經營規模測量，人流量、車流量、區域面積、人口密度、經營規模，單位分布和道路交通狀況、城市規劃；確定商圈范圍大小及顧客分布，調研核心商圈周邊居民、工作人口、流動人員的消費規模、特點及傾向；工商業結構、經營和生產的產品及產業規劃、發展趨勢研究；商場功能、目標市場、經營主題的選擇，市場機會的探索與研究；確定市場潛量，為市場細分、市場定位提供更準確的依據。
以某商業銀行在上海某商圈的社區銀行網點為示范，該網點所在地點為證大·大拇指廣場，占地5.3萬平方米，是一個融購物、休閑、娛樂、美食、酒店、藝術于一體的復合式社區商業中心。在開業初期，它在經營上并不順利，甚至一度陷入困境，經營者認清現實，明確了自己社區商業的定位，經過不斷的調整和業態布局，目前發展迅速。證大大拇指廣場的新穎獨特的社區地產定位，不同于大型購物中心，社區商業主要滿足半徑2公里范圍內社區居民生活消費和休閑的需求。該廣場周邊社區資源豐富，比較高檔的當數聯洋社區，屬新建國際社區，社區人口達3.4萬，樓盤的檔次、品質非常高檔，區域內入住人群以年輕白領階層和外籍人士為主。客戶群體具有超高的消費能力，這從社區內便民店物品價格就可以看出，價格比一般水果店貴很多倍，而且很多物品都是進口產品。社區內外停的汽車也多為比較好的品牌。所以，這種大型的社區商業中心無疑是社區銀行網點選址的一大佳選。
當然，由于某些銀行的社區銀行網點隸屬于區域支行管轄，所以一般還要考慮社區銀行網點的位置要離原有支行網點較近，方便管理。這也是目前很多銀行在布局社區銀行網點的時候考慮的因素之一。
C. 第三步：擬選選址位置量本利分析
對于擬選的社區銀行網點地址，進行成本和收入的試算，分析包括租金、人員成本以及其他費用在內的成本情況，以及未來3年以內的收入情況。根據既定可以承受的利潤情況，試算允許多久是可以虧損經營的，多久是必須盈利的，盈利必須達到多少目標，進行投資利潤率分析和盈虧平衡點分析。
2. 原有網點的改造
原有網點的改造主要是從原有銀行網點中篩選出適合轉型為社區銀行的網點。具體評估流程如下：
A. 第一步：明確社區銀行網點定位及資源配備
明確定位社區銀行建設的目標，確定需要布局社區銀行的區域，對區域的綜合情況進行分析。
B. 第二步：初步篩選一部分網點，進行周邊環境分析
按照網點所處社區的情況，初步篩選一部分網點，此環節主要以網點所處社區的情況為準，比如小區型的網點，考慮的與上述新設網點小區的標準較為相似。
C.第三步：網點情況分析，確定是否適合轉型
網點情況的分析主要是網點自身硬件環境、網點人員配備情況、網點經營情況、網點發展潛力、網點發展中制約因素、網點轉型量本利分析等。
電子銀行業務擴大了服務內涵，增加了中間業務收入
電子銀行開辟了新的交易處理方式、產品營銷方式和客戶服務方式，大量的、發生頻繁的非票據單證的傳統柜臺業務，如賬戶查詢、轉賬、速匯通、代繳費等業務逐漸向電子渠道遷移，為電子銀行帶來了直接的中間業務收入。電子銀行又不局限于對柜臺業務的簡單復制，電子銀行與信息技術緊密結合，不斷創新出高附加值的產品與服務，這些在電子銀行獨有的服務擴大了銀行的服務范疇，拓展了中間業務空間。電子銀行業務中間業務收入是指開辦電子銀行業務能夠獲得的直接收益，是銀行為客戶提供高技術含量金融服務產品的直接回報，主要由三大部分組成:
其一是電子銀行業務的服務費收入服務費是指向客戶提供電子銀行渠道服務而收取的費用，主要包括網上銀行、Call Center（電話銀行）等的年服務費收入。由于電子銀行是面向大眾服務的一種技術性含量較高的金融服務渠道，在渠道建設及資源維護方面占用了銀行成本，而且它在分流傳統柜臺大量非現金交易的同時，轉化了銀行經營成本，銀行要通過收取服務費來逐步補償投入成本并獲取相應的利潤，這是電子銀行業務取得中間業務收入的主要來源之一。
其二是結算手續費收入手續費收入，指客戶通過上述電子銀行渠道進行交易結算時，按照規定費率收取的手續費。結算手續費是指客戶使用電子銀行服務渠道辦理資金轉移性質交易，按規定費率支付的交易結算費用，這是電子銀行業務獲取中間業務收入的另一主要來源。
其三是其它中間業務收入這包括客戶通過電子銀行渠道辦理外匯買賣、基金業務、代繳費等收取的個人外匯買賣點差收入、買賣基金和債券的手續費收入、代繳費手續費收入、與移動或聯通等運營商的通信費分成收入等，這些項目也能為電子銀行業務創造可觀的收入。
電子銀行業務在取得一定的市場規模以前，是很難盈利的。發展電子銀行業務一開始關注的焦點是市場規模，而不是收益。電子銀行業務只有在取得足夠的市場地位后才有可能盈利，在此之前主要是靠低價或免費來爭取客戶，培養客戶消費習慣，迅速擴大市場份額，從而實現“鎖定”用戶群，再通過產品升級、相關服務收費等來取得收益。
降低經營成本，提高了核心競爭力
為提高價值創造能力和保持持續增長能力，銀行在業務發展方式上必須由粗放式增長向集約型發展轉變，必須運用高新科技手段爭取客戶、贏得市場。大力發展電子銀行，正是為了逐步提高效益貢獻度，服從于銀行以提高盈利能力為核心的總體規劃。同時，電子銀行業務的充分發展，可以有效轉移柜面查詢、轉賬等高頻低效的傳統業務，有效降低銀行的經營成本，電子銀行無邊限的優勢特點，可以在少增加網點和人員的前提下持續擴大經營規模，大大節省了網點的人力成本和開設機構的場租、業務管理費等非人力成本。
電子銀行業務降低銀行經營成本的效果最終反映在銀行的經營成果之中，但在目前以產品為線索進行價值管理的綜合經營計劃中卻無法體現。這里，將電子銀行降低經營成本為銀行帶來的效益定義為成本控制效益。
從電子銀行業務發展趨勢上看，推廣電子渠道服務的最初目的主要是引入更方便、更低廉的渠道從而降低銀行的總體運營成本。引入成本控制效益分析的具體做法是：首先計算出電子銀行業務網點約當量，再通過電子銀行約當網點的經營成本與電子銀行業務可比經營成本相比較得到成本控制效益。
電子銀行業務網點約當量
電子銀行業務網點約當量是指完成電子銀行業務同等的工作量需要的營業網點個數。將電子銀行業務的工作量除以單個網點辦理各項業務的平均工作量，就會得到電子銀行業務網點約當量。
電子銀行業務類型和營業網點的業務既有共性，又各具功能和特色。二者處理的業務類型結構明顯不同，考慮到勞動復雜程度不同的業務類型所耗費的成本不同，需要將網點和電子銀行業務交易筆數經過一定的系數調整，轉化為具有可比性的工作量，在可比工作量基礎上分析電子銀行業務網點約當量。
可以從業務處理時間和工作量兩個角度來分析電子銀行業務網點約當量。下面以工作量分析為例，介紹電子銀行業務網點約當量分析方法。以工作量作電為子銀行業務網點約當量分析的基本思路是：柜員辦理的各項業務依據操作時間、操作步驟、操作風險、操作難易程度等因素確定不同的權重系數，柜員的每項業務都有特定的定額系數，將電子銀行各種類型交易筆數分別與柜員定額系數相乘即可得到電子銀行業務工作量，電子銀行業務工作量與網點平均工作量相比可得到電子銀行業務網點約當量。
不管是以業務處理時間還是以工作量為基礎測算電子銀行業務網點約當量，雖然考慮了業務復雜程度不一的因素影響，但由于具體運用時需要網點和電子銀行兩方面的大量數據作支撐，在條件不具備的情況下，評價電子銀行業務網點約當量可以采用簡化的辦法，即不考慮業務的勞動復雜程度，直接用電子銀行業務交易筆數與單個網點平均交易筆數進行比較。
事實上，電子銀行已經不僅僅是銀行柜面服務的延伸，它正在逐漸變為銀行的一項單獨服務，甚至是獨立的產品，它不僅是對銀行現有柜面業務的移植，而且具有多渠道整合功能、產品創新平臺以及客戶關系紐帶等諸多內涵。作為一種新型的服務窗口和業務處理平臺，電子銀行在為客戶提供服務和產品銷售方面與營業網點既有共性，也存在許多方面的差異，電子銀行業務網點約當量指標也僅僅是從一個側面反映了電子銀行業務對銀行業務的貢獻度。
電子銀行對網點的成本控制效益
首先需要明確電子銀行和網點的經營成本范疇。網點的經營成本包括人力成本（工資和除勞動保險費外的福利費）、非人力成本（勞動保險費和業務管理費）和固定資產折舊費，具體指產品正式上線后的運營維護費用和營銷費用，本著可比的原則，電子銀行上線之前的調研、立項、需求、設計、編程、測試等一系列費用，以及銀行核心業務系統的開發和維護費用均不列入網點和電子銀行的經營成本。
當電子銀行業務發展到一定規模后，其功能先進、低成本運營的優勢將會逐步顯現。電子銀行約當網點的經營成本與其可比經營成本之間的差。可視為電子銀行節約的成本，我們稱其為電子銀行業務的成本控制效益。
通過前面的電子銀行業務網點約當量分析，我們僅僅能夠得到電子銀行業務相當于營業網點的個數。對單個渠道，只有其業務量達到一定規模才能較好地起到節約成本、提高資源使用效率的作用，才能較好地分流網點業務量。單純從約當量分析上，看不出究竟每一種電子銀行產品要達到怎樣的規模才會比網點更經濟，而這恰恰是管理者非常關注的問題，需要通過將電子銀行約當網點的經營成本與電子銀行自身的經營成本進行比較，來分析各個渠道相對于網點的成本控制平衡點。
關鍵詞：商業銀行；網點建設；存在的問題；優化措施
商業銀行的各個營業網點，是用于直接提供銀行產品和服務的部門，其是否具有完善的布局和準確的功能定位，將對商業銀行的經營策略和管理模式具有顯著影響。在我國，有關商業銀行營業網點建設方面，存在諸多問題，在布局和功能定位方面都存在一定程度的缺陷。這樣看來，它造成了大量的浪費，更影響整個金融體系的發展前景。
一、當前商業銀行所面臨的嚴峻形勢
1．更多的客戶需求
由于經濟和社會兩方面都存在進步和發展，這也加大了人均收入，增加了越來越多的中高收入的人群，由于存在這部分人群，他們對銀行的需求也變大，不同于以往的對銀行的只有存取款的需求，現在他們越來越多的需求個人貸款和理財方面的業務。對一些個人來說，銀行的個人理財業務很受他們的關注和使用；對一些企業來說，隨著國內金融市場的不斷發展，企業經營者改變其融資的觀點，使得企業融資渠道也變多了，以至于企業對銀行的貸款需求量也在變少。
2．日益激烈的競爭
現在隨著我國經濟的快速發展和社會的不斷進步，我國銀行業將面臨更加激烈苛刻的競爭。目前，多家外資銀行進入中國市場，并已上市，還有一些外資銀行正在積極的籌備建設中。各類大型商業銀行通過改建規模和經營調整等戰略加快發展，還有各種中小型商業銀行的發展前進，這種種狀況都對我國的銀行業有很大的沖擊力，使競爭更加激烈。
二、商業銀行網點建設中存在的問題
1．網點布局方面存在的問題
我國的商業銀行最早起源于人民銀行，是人民銀行按照不同的專業部門分離產生的，它們的組織結構和管理模式都采用了人民銀行的模式。在對分行進行設置時，是按照行政區域特點進行分類劃分的，因此網點多范圍廣。但由于網點太多，層次多，分布復雜，管理級別就較長，因此不利于管理，不能及時的實施一些決策和降低管理效率。此外，由于各地區的經濟發展參差不齊，對銀行的需求也不同，這種均衡分布的狀況不僅造成資源的浪費，還不利于資源的配置。
目前，好多商業銀行因受限于傳統經營理念，都單方面的實施大、廣、全的思想，其設的網點隨處可見，未能考慮到網點效益這一問題。雖然隨處可見的網點給客戶帶來足夠的便利，但是這會降低單個網點的利潤，成本消耗也太高，最終就會與最初的預想相違背，在同一行政區域內，各個網點的設置未能根據該地區的經濟水平和客戶需求進行合理規劃調整。就會出現兩種狀況，一些區域內由于網點數量過多，很大程度上造成了資源的浪費，還有一些地方網點數量過少，客戶資源就會被其他銀行搶走。
2．有關網點功能存在的問題分析
一直以來，我國商業銀行都采用較傳統的經營模式，這種模式功能相對比較單一，不能滿足客戶更多的需求，大部門網點都只有最傳統的存款和貸款業務，缺少全方位的金融產品。這種傳統單一的經營理念會導致商業銀行網點不重視對金融產品和服務的開展推廣。然而，具備現代化功能的商業銀行網點應改變營銷策略，把重點放到金融產品的研發和拓展上，讓客戶在單個網點就能夠全面徹底的體驗到完善的金融產品和服務。
由于我國在政策上對銀行經營和利潤的存在一些要求，這阻礙了國內銀行在產品創新上的發展，使得網點不能高質量的滿足客戶需求。現在國內的金融服務市場還存在一些問題，市場機制不夠成熟，這便阻礙了銀行金融產品的創新。除此之外，商業銀行依舊采用存貸利差的方式獲得利潤，這種單一的利潤生成模式為企業帶來的利潤太少，需要尋找更合適的金融手段來增加銀行利潤來源。
三、明確商業銀行網點優化建設要達到的目標
1.應由傳統的金融服務手段過渡到現代化的金融服務手段
采用業務流程和勞動組合改造這兩種方式,對中高端客戶的營銷拓展力度加大,轉變相對價值較低的客戶的身份，將它們原有的資源凈占有者的身份轉變，使他們成為利潤的創造者；進一步將電子渠道的營銷策略價值發揮出來,將銀行所面臨的服務范圍擴大化,比如個人貸款這種業務，過去只能依靠傳統渠道來完成,現在通過電子渠道的自助循環功能就可以實現；加快開發和利用“財富賬戶”這一功能,使客戶對自己存入銀行的資產能更加科學、自主地管理。
2.由理財銀行取代傳統的零售銀行
優化網點功能，堅持以人為本，以客戶為中心取代以往的以賬戶為中心,對產品的整合，流通渠道，載體的選擇和營銷團隊的管理都以個人理財業務為中心,加大中高端客戶和理財業務對銀行的貢獻。銀行不僅依靠單一的利差收入，還要向多元化盈利渠道轉變。衡量零售業務優化效果的一個重要指標是中間業務收入所占比例,在業務優化發展戰略中，要全面提升中間業務的地位,達到盈利模式的優化和升級的目的，為銀行帶來更多收益。
3.由單一的產品營銷轉變成綜合營銷
以細分客戶為基礎，全面完善綜合營銷策略和分層服務體系這兩大類別,使個人金融業務的協調作用得以發揮,增強部門和部門之間的聯系和溝通配合，合理利用資源；以多層次、分階段的營銷活動方式深層次挖掘客戶價值,促進個人金融業務一系列式的捆綁營銷；將個人業務和公司客戶、機構業務從上到下聯系起來，形成一個完善的服務鏈。提升各個網點的綜合營銷水平和全面化的服務功能。
四、優化商業銀行網點建設的措施
1.對網點進行科學布局
商業銀行網點能否持續生存下去的關鍵是客戶的需求，因此，建立各個網點必須考慮所在地區的客戶需求，這不僅包括考慮客戶的現有需求還要考慮他們需求的潛在性。此外，還要考慮該地區各個銀行之間的競爭情況，經過全面的分析得出結論，然后作出客觀的決策。在進行選址時，根據該地區的客戶數量和需求量進行劃分，還要合理規劃其規模和功能，滿足客戶的各種服務需求，避免資源的浪費。此外，依據當地的資源情況和業務的實際需求量，使傳統業務和新興業務相結合;大眾化服務內容和個性化的服務內容相結合,形成穩定的多元化客戶群,使有限的資源得到充分利用，發揮更大的效益。
2.強化創新網點類型
隨著網點優化的全方位推進,網點建設仍需不斷的創新,因為相同環境下各個網點的服務也相同，久而久之就會逐漸削弱網點的服務能力,缺乏競爭力。如果實行強化比較優勢、從服務手段入手，進行改革創新，這樣必然會促進企業的進步。該政策落實到商業銀行上就是優化傳統網點的建設,主要有不斷加大理財和財富管理中心、直客式標準網點等這類新型網點的建設。與此同時還要不斷采用和借鑒國內外一些成功銀行的先進理念和手段,還要密切關注同行之間的變化，更要了解客戶的需求，實施相應的決策。使商業銀行的業務不斷有所突破和創新。現如今國外的一些點子，像“點內網點”、“藝術銀行”、女子銀行等模式的網點。為我們網點的發展提供了靈感，指引了方向。
3.將網點內部的功能布局和外部視覺形象進行統一
打個比方，像中國農業銀行，它就經過仔細的分析，準確的抓住股份制改革這一次機遇,在成立股份公司的開局之年，對全國2.44萬個營業網點進行全方位的優化，包括網點形象、功能、整體裝修等，進行了具體的調整，整個局面煥然一新。同時,標準合理的網點建設，細化到各個環節，提高了網點的整體作用，為客戶帶來更多的便利和服務。
經合理優化布局后的網點包括自助銀行區、大眾服務區、理財服務區、客戶體驗區和貴賓服務區五大功能區，還為個人開設了一些專區。使服務更細化，更符合人性化這一理念，滿足客戶的全面需求。同時,建行分別設立了普通柜員及高級柜員,普通柜員為客戶辦理基本的存取款業務；高級柜員辦理比較復雜一點，時間長的業務，像基金、外匯等交易。經過合理規劃和布局決策,優化后的網點節省客戶時間，辦理速度快，效率高，使業務量迅速升高。
4.強化專業化的網點隊伍,將網點銷售能力提高
網點優化不僅包括硬件設施的提升，還要人性化，提高專業化的服務水平,合理安排設計網點的崗位,加強建設具備專業銷售技能和技巧的高素質銷售隊伍。具體點要落實到各個崗位和各個人員，各司其職。就是銀行網點要設立大堂經理、理財客戶經理和零售貸款客戶經理等專業的隊伍,同時要提高普通柜員的素質和操作技能。在國外,最佳的零售銀行其之所以最佳是因為其具有強大的銷售隊伍，就網點銷售隊伍要占到整個零售業務人員的一半以上,目前我國商業銀行網點專業化的人員比例較小,這就不能全面滿足客戶多樣化的需求，就不能保證業績。所以想要從根本上改變問題就要從實際出發，建設一支高比例的、高素質網點專業化隊伍。銀行應該通過各種手段招募優秀的人才，并進行培訓，培養專業化人才，打造專業化隊伍，為客戶服務。
五、結語
現如今市場競爭都是愈演愈烈，商業銀行的競爭也不例外，因此，銀行想提升自己的效益，就應想一些積極的對策，就從銀行各個網點入手。可是如何發揮發揮網點的價值呢，就必須實施相應的措施，比如轉變網點功能和布局。就功能方面來看，它所面臨的是一批客戶，滿足客戶的需求就達到目的了，所以就針對性的提供金融產品和完善的服務，就布局方面來說，就要依據各個地區的經濟狀況和實際情況出發，實行區域化建設以滿足不同的客戶需求和客戶數量。
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關鍵詞：城市商業銀行 銀行網點 經營成本
城市商業銀行的興起與發展，標志著城市經濟發展進入到了一個嶄新的階段，而商業銀行網點分布的逐漸密集，更是顯示了當地經濟的無限活力。但是，在商業銀行推動當地經濟持續發展的同時，網點經營的成本控制也成為了我們需要重點關注和研究的主要問題。網店經營成本如果控制不當，則很可能會影響到銀行網點的正常運作秩序，甚至危及到一個網點的存亡。
一、商業銀行網點成本構成分析
想要切實提升銀行網點經營成本控制質量，真正做到保證服務品質，壓縮運作成本，需要從成本構成要素入手，找到問題的切入點，一個商業銀行網點的經營成本主要包括了以下幾個影響要素。
首先，場地成本。商業銀行網點設置也需要參考客流量、經營前景和業務發展前景等諸多因素，所以在網點選址上也是一筆成本支出，而網點或租或買則需要實際問題實際操作，但不論是租還是買，都是一筆不小的開支，且隨著網點開設的數量不斷增多，場地成本也日趨龐大。
其次，客戶成本。客戶是商業銀行賴以生存的最重要因素，客戶維持、客戶服務也是商業銀行網點經營成本支出的重頭戲，客戶存取款、業務辦理、咨詢輔導等，這些工作在運作過程中都需要承擔相應成本。
再次，網點人力成本。目前我國商業銀行市場競爭日趨激烈，銀行為了擴大市場份額，在人員擴充方面不遺余力。人員擴充也成為了幾乎所有商業銀行的管理層指標和績效考核主要內容，而人員的擴充也給商業銀行網點帶來了更多人力資源管理成本。
再次，資產成本。一個銀行網點想要得到持續有效的運作，離不開資產的購置及使用，如電腦、打印機、復印機、自動存取款機以及其他用于客戶服務的終端設備等，這些資產從購置、管理到使用都會涉及到一系列的成本支出。
二、城市商業銀行網點成本控制現狀分析
城市商業銀行網點分布的交叉和密集，說明了當地經濟發展的趨好，但也在很大程度上增加了銀行成本支出與成本控制工作的難度。而當前時期，許多城市商業銀行網點的經營成本控制工作也都存在著諸多問題，這些問題如果得不到及時有效解決，不僅無法提升成本控制工作質量，同時也會直接影響到網點經營的健康有序。筆者認為，當前商業銀行網點經營成本控制存在的問題主要有以下幾個方面。
（一）成本控制意識不強
商業銀行網點開設的原因是搶占市場、擴大市場份額，讓更多客戶能夠選擇銀行產品及業務，并能通過網點增設，提升客戶咨詢及辦理業務時的便捷性和滿意度。而在這些工作當中，我們往往會忽略成本管理這個重要問題。大多數經營者和管理者也都將管理工作的重點放在如何擴大市場及改革產品，這種成本管理缺乏足夠重視的問題，直接導致了成本管理的不規范、不科學與不成體系，從而制約了成本管理工作的質量提升。
（二）網點設置過于密集
在某些商業化程度較高的地區，存在著同一商業銀行網點設置過于密集的問題，甚至存在著一條街一個網點的現象，這種過于密集的網點設置雖然能夠在一定程度上起到增加客戶的作用，但在成本支出方面卻大大超過了可能的客戶增加預期，從而造成實際成本的增加，減少了銀行網點的實際獲益。
（三）業務操作及規劃不科學導致成本增高
一般來說，對于普通城市商業銀行網點來說，其業務主要可以分為存取款業務、理財業務、繳費業務等幾大類，而在這幾種主要業務中，又以存取款業務的客戶數量最多，業務操作任務也最為繁重。一些銀行雖然進行了諸如“2萬元以下存取款業務請到自動存取款機辦理”的小貼士，但仍然有大量客戶寧愿花費很長時間排隊去窗口進行辦理。這一現象的持續，不僅造成銀行業務成本增加的直接問題，同時也造成大客戶與小客戶無法有效區分、普通客戶大量擠占VIP客戶業務時間等問題，從而不僅影響到網點成本的控制，更加影響到大客戶在銀行業務辦理過程中的滿意度，從而極易造成大客戶的流失，給銀行造成更大的經濟損失。
（四）銀行內部成本管理不善
1、人力成本管理不善
商業銀行網點增設是為了提升客戶數量、增加業務辦理數量，所以適當的擴充網點服務人員及銷售人員無可厚非。但是一個網點如果人員數量過多、規模過大，以至于超出了業務量所需要的必要人數，那么不僅無法給網點經營收益增加做出貢獻，反而會造成不必要的成本支出，加大成本支出比例，降低銀行實際收益。
2、資產管理不善
目前許多商業銀行網點經營往往比較重視網點建設、業務拓展等能夠為銀行帶來直接收益的部門，而對于物資管理、資產管理等卻不甚關心，從而造成資產管理問題頻發，責任不清、權責不明、過程管理模糊等問題比較普遍，大大制約了資產管理對銀行成本管理應作出的貢獻，也讓資產管理在無權責、無規范的環境下容易出現重資金輕資產、重購置輕管理等問題，以及部門間的盲目攀比、重復建設。
三、加強商業銀行網點經營成本控制的思考
前文我們對當前我國城市商業銀行網點經營成本管理存在的諸多問題進行了簡要分析與討論，也就問題產生的原因進行了一定分析。筆者認為，想要切實改善這些問題，就必須從問題入手，有的放矢的尋找解決方法，而想要強化我國城市商業銀行網點經營成本管理質量，應該注意幾個方面的問題。
（一）合理計劃網點設置
網點設置并不是越多越好，對于網點分布數量低于客戶門檻數量時可以適當增加網點設置，但一旦高于門檻數量，那么更多的網點設置只會造成分散客流的結果。而且，根據不同性質的商業銀行，我們應該學習國有銀行設點經驗，選擇不同區域進行設點，如工商銀行多設置于商業地段、建設銀行多設置于公司、工廠集中地區，農業銀行則多設置于居民區、城鄉結合地區等，從而鎖定目標客戶群，不用依靠無限制追加網點數量的“笨”辦法，從而大大減少相應成本支出，提升實際獲益。
（二）合理規劃業務及配套
大多數銀行都面臨著客戶不愿意去ATM機柜臺辦理業務而擠占大客戶或特殊客戶柜臺資源的典型問題，之所以會造成這一局面，有多方面原因。不懂操作（計算機知識缺乏的成年人和老年人）、不敢操作（接觸較少，害怕假幣、害怕誤操作給自己造成麻煩）。針對這些問題，只有改進我們的工作流程才能夠有效緩解，如加大宣傳教育力度，加強引導和操作教學。對于實在無力自主操作的老年人或文化水平較低的成年人，應該細心指導或幫助客戶完成操作和交易。與此同時，在管理制度及規范上也要嚴格確立，避免規矩被客戶打亂后難以再確立起來。
（三）確定合理人員規模
在當前城市商業銀行發展大趨勢下，為了提升業務數量及市場占有率，擴大人員規模勢在必行，但是人員規模卻不是越大越好，如果盲目擴大人員規模，盲目追加工作人員隊伍數量，也許不僅無法為銀行業務量提升做出貢獻，反而會因為大量閑置人員出現，而給網點經營成本增加巨大負擔，而人員數量的無謂擴充也必然因為教育培訓跟不上、人員績效考核 跟不上等眾多原因而導致人員隊伍素質的有所下降，素質較低的人員也難以勝任高要求的工作，甚至可能因為隊伍中充斥著低素質員工而讓一些高素質人員產生去意，從而嚴重影響到銀行網點工作隊伍的總體素質，進而影響網點經營及內部管理，其中成本管理及控制也必然受到直接影響。所以，確定人員規模，根據不同地區不同業務管理需要和拓展需要進行人員選用與崗位調配不僅能夠避免人員閑置，也能夠讓工作人員找到適合自己的崗位，實現個人價值積極發揮。
（四）加強資產管理
加強資產管理，要重視固定資產管理各環節，從固定資產的購置申請、審批、中途運輸、入庫核查、申領使用及報廢回收等一系列環節都要推行一對一檔案跟蹤管理制度，確保固定資產的經濟價值得到最大化發揮，實現商業銀行網點經營成本有效控制。
參考文獻：
關鍵詞:商業銀行;營銷渠道;核心資源
1引言
隨著金融全球一體化趨勢以及互聯網金融進程的不斷加快,我國商業銀行不僅面臨著國內外銀行同臺角逐的市場競爭,同時還需要應對新興互聯網金融企業的業務沖擊.在多重競爭壓力下,國內商業銀行如何實現持續健康發展逐漸成為實踐界與理論界共同關注的新話題.銀行營銷渠道作為聯結商業銀行和銀行客戶的通道,是金融服務和產品由商業銀行轉移到銀行客戶的途徑,除了完成產品及服務銷售基本功能外,還承擔者向潛在消費者宣傳銀行新產品、為營銷部門和廣告機構反饋市場信息、提升營銷策略實施效果等諸多職能.因此,構建科學完備的營銷渠道體系是商業銀行獲得差異化競爭優勢的重要方式,也是商業銀行在日益激烈市場競爭和客戶需求不斷提高的環境下求生存,謀發展的關鍵出路.然而,目前國內文獻對商業銀行營銷渠道體系缺乏系統性的梳理與分析.鑒于此,本研究試圖在界定清楚商業銀行營銷渠道概念內涵基礎上,對其進行系統全面的歸納與分類,并分析商業銀行不同類別營銷渠道的特征,以期為后續相關研究奠定理論分析基礎,以及為商業銀行在不同營銷渠道、客戶群體和銀行業務間實現資源合理布局與協調,整合多渠道金融服務體系優勢提供支持.
2商業銀行營銷渠道的概念內涵
營銷渠道作為現代營銷理論一個重要分支,是商家產品加工生產完成以后,經過一系列途徑或通道使得產品到達消費者手里.簡而言之,營銷渠道是指產品由供給者流向最終消費者所經過的所有直接或間接路徑.營銷渠道作為嫁接商家與客戶的橋梁,能夠實現產品銷售、服務提供和信息交流等諸多功能,是企業創造價值的重要路徑.人們在日常消費等方面以及公司在投融資和理財等方面對金融服務和產品具有剛性需求和彈性需求,同時商業銀行作為盈利性機構,需要通過提供金融服務和銷售金融產品來獲取利潤,而將兩者聯結起來的就是商業銀行的營銷渠道.結合營銷渠道的概念邏輯,筆者認為商業銀行營銷渠道是指實現金融產品和服務由供給者(商業銀行)到達消費者(銀行零售業和批發業客戶)所有方式與路徑.
3商業銀行營銷渠道的分類及其特征依據
銀行提供金融服務和銷售理財產品方式的不同,商業銀行的營銷渠道可劃分為直接營銷渠道和間接營銷渠道.如果商業銀行通過自己建立的營銷網絡將金融服務和產品提供給銀行客戶,該營銷渠道稱其為直接營銷渠道.如果商業銀行利用外部營銷網絡將金融服務和產品轉移給銀行客戶,該營銷渠道則稱其為間接營銷渠道.
3．1直接營銷渠道
商業銀行的直接營銷渠道主要以物理網點為主,物理網點被稱為銀行傳統營業網點,是商業銀行最為重要的營銷渠道,扮演著建立和維護銀行與客戶直接聯系的樞紐角色.商業銀行的物理營業網點地點較為固定,為網點周邊的客戶提供金融服務和產品.銀行物理營業網點可分為以下幾類:(1)全方位物理營業網點渠道.該營銷渠道主要為批發業務客戶和零售業務客戶提供全面綜合的金融產品和服務.(2)專業化物理營業網點渠道.該營銷渠道主要是針對銀行業務具體細分后設立的專業營業網點,如為客戶方便辦理住房貸款而設立住房金融貸款中心等.(3)高端物理營業網點渠道.該營銷渠道是為高價值優質客戶提供服務,以滿足高端客戶個性化金融服務需求,如個人理財中心等.(4)批發型物理營業網點.該營銷渠道是針對大中型公司提供金融服務和理財產品,如說銀行通過批發型物理營業網點為這些公司客戶提供代收代付、存貸款等業務服務.(5)零售型物理營業網點.零售型營業網點是專門針對個人和家庭客戶提供金融服務和理財產品,如銀行為個人和家庭提供現金存儲、信用貸款等金融服務.從服務功能看,銀行直接營銷渠道(物理營業網點)是商業銀行渠道中服務種類最多、功能最完善的渠道,能夠辦理銀行幾乎所有的業務.從服務方式上看,物理營業網點是面對面溝通的服務方式,商業銀行服務人員與客戶直接面對面溝通交流,能夠清楚的了解到客戶的需要,并提供相對應的金融服務.從服務時間和空間上看,物理營業網點主要以銀行人員服務為主,由于人員服務時間有限,物理營業網點不能像自助渠道一樣24小時全天候服務為客戶提供金融服務,此外由于物理網點較為固定,銀行物理營業網點的服務空間地域存在局限,主要為周邊區域客戶提供金融服務.從服務對象上看,物理營業網點可為個人和家庭客戶辦理零售業務,也可為公司客戶辦理批發業務.從建設和運營成本上看,銀行建立物理網點的成本最高,其單筆業務費用約是自助銀行的50多倍.從發展趨勢上看,物理營業網點雖不及自助設備和電子銀行辦理業務便捷,但是功能上占有絕對優勢,未來一段時間內物理營業網點仍是商業銀行營銷渠道的中堅力量.
3．2間接營銷渠道
商業銀行間接營銷渠道包括自助設備和電子銀行.電子銀行渠道是近年來隨著金融市場發展和科學技術進步,商業銀行興起的營銷渠道.
3．2．1自助設備渠道
商業銀行自助設備是通過整合和利用電子設備技術為銀行客戶業務受理提供自助服務,可被看作是一種自行操作和無人值守的營業網點.商業銀行自助營銷渠道包括自動取款機、自動存款機、自動存取款機以及自助其他服務終端.由于銀行自助設備的界面功能清晰和使用便捷,其不僅可減輕銀行營業網點柜臺壓力,降低商業銀行的運營成本,提高銀行服務的柔性,還有助于提升商業銀行整體形象.依據自助渠道是否依附于商業銀行物理營業網點,可將其分為附行式自助設備和離行式自助設備兩種,前者是物理營業網點一種擴展形式,依附于營業網點而建立,后者不依附于銀行營業網點,是銀行單獨建立的自助渠道,如自助銀行等.
3．2．2電子銀行渠道
電子銀行渠道是互聯網、信息技術發展以及商業銀行營銷服務模式革新的集合產物,指商業銀行依托互聯網信息技術,借助互聯網、電話、手機等通訊載體,為銀行客戶提供金融產品和業務服務的渠道.商業銀行通過搭建這種電子化服務平臺,有助于拓寬金融服務時間與空間,滿足銀行客戶足不出戶全天候辦業務的需求.目前我國商業銀行電子服務渠道有網上銀行、電話銀行、手機銀行.
3．2．3網上銀行
網上銀行是目前普及程度最高的電子銀行渠道,是商業銀行通過借助互聯網載體,在線實時為銀行客戶提供金融產品及綜合業務服務.隨著電子商務迅猛發展,到目前為止國內各商業銀行陸續開通網上銀行渠道,推出網上轉賬、在線支付、代繳費用及個人理財等一系列功能,以滿足客戶多元化金融需要.
3．2．4電話銀行
電話銀行是商業銀行通過客戶服務中心利用語音自動應答和人工話務方式為客戶提供多種金融服務的渠道.隨著信息技術的發展,客戶服務中心已從最初集中處理客戶來電,逐漸演進可通過電話銀行渠道為銀行客戶辦理對公和對私業務以及提供賬戶掛失、轉賬等多種金融服務.電話銀行可以實現雙向服務,既能處理銀行客戶辦理業務的要求,還能主動跟進客戶,銷售商業銀行金融產品,全方位為客戶提供金融服務.
3．2．5手機銀行
手機銀行是商業銀行為了應對信息移動終端化浪潮,以隨時隨地服務于銀行客戶的宗旨,創新推出的一項新興銀行營銷渠道.手機銀行是商業銀行通過借助移動電話通訊載體,實時實地為銀行客戶提供金融業務服務的渠道.手機銀行作為網上銀行的延伸,整合貨幣電子化與移動通信優勢,使得銀行客戶可在任何時間和任意地點享受金融服務,客戶甚至在旅游、出差中都可高效便捷處理金融業務.從服務功能上看,電子銀行渠道除了現金交易外可為客戶提供幾乎所有銀行金融業務,這些業務包括代繳代付、結算查詢、網上支付等標準業務,基金、保險、證券等投資業務以及綜合全面理財產品和信息服務.從服務方式上看,電子銀行渠道和自助銀行渠道一樣,依托于互聯網和電子通訊工具,通過識別和執行客戶提交的交易指令來完成其所對應的服務.電子銀行渠道更多的是提供以客戶需求為依據的單向交易平臺,無法實現與客戶深層次的溝通互動.從服務時間和空間上看,電子銀行渠道所提供的服務可以不受時間和空間制約,能隨時隨地為客戶提供服務,且基本不受客戶流量影響,能有效突破物理網點服務能力瓶頸,將銀行服務的觸角延伸到世界每一個角落,不斷拓展商業銀行服務能力和規模效應.從服務對象上看,隨著互聯網和移動通訊工具普及率提高,電子銀行渠道所服務客戶群體逐步擴大,從最初只服務少數客戶擴展到如今服務大部分客戶類群.從建設及運營成本上看,電子銀行渠道成本是所有渠道中最低的.電子銀行渠道只需支付一次性軟件研發和服務器購置等硬件投入費用,不像物理網點和自助銀行渠道那樣需要固定的營業場所,因而其建設成本最低.電子銀行在實際運行過程中只需要承擔服務器運行、軟件升級以及日常維護等成本,由于電子銀行設備和人員是集中投入和集中管理,相比其他營銷渠道分散和持續的投入,其運營成本也是最低的.從發展趨勢上來看,隨著互聯網、手機通訊工具的普及和信息技術的不斷發展,電子銀行逐漸被社會公眾所接納和使用,其普及率也會越來越高.
4結束語
在日益激烈的金融市場競爭和銀行客戶需求不斷提高的復雜變化外部環境下,如何求生存,謀發展是商業銀行必須要思考的現實問題,也是值得研究者關注的理論話題.商業銀行營銷渠道作為銀行與客戶聯結的橋梁,是商業銀行吸引和留住銀行客戶的重要途徑,更是商業獲得差異化優勢、爭奪金融市場份額以及持續發展的重要源泉.本文對商業銀行營銷渠道進行了全面系統的歸納梳理,并分析了不同類型銀行營銷渠道的特征,可以為后續商業銀行營銷渠道理論研究鋪石引路,也可為推進銀行商業營業網點轉型和網上自助銀行等電子金融渠道建設,發揮多渠道金融服務體系整合優勢,提升銀行營銷渠道自身適應能力和競爭力,采用合適的現代化營銷渠道來解決客戶金融需求提供借鑒意義.
作者:海竣翔 單位:石河子大學經濟與管理學院
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關鍵詞：銀行 營銷 分銷策略
銀行市場營銷活動效益的高低不僅取決于銀行產品的開發與提供，而且取決于銀行的分銷渠道。前者是形成金融產品使用價值的過程，即銀行降低金融產品的成本、提高產品質量、增加產品的式樣與功能、制定合理的價格以提高市場競爭力；后者是金融產品使用價值和價值的實現過程，即銀行通過適應客戶需求的變化，將已經開發出來的產品及時、方便、迅速地提供給客戶，以滿足不同客戶的需要。從一定程度上講，建立良好的分銷渠道要比組織產品開發更為重要。
商業銀行營銷渠道是指商業銀行把金融產品和服務推向客戶的手段和途徑，包括籌資渠道和資金運用渠道。所謂銀行分銷策略指的是商業銀行的營銷渠道，也就是商業銀行把金融產品和服務推向客戶的手段和途徑。
銀行分銷策略實施的意義
分銷策略是溝通銀行與客戶之間關系的橋梁，合理選擇分銷策略對保證銀行正常經營、建立現代金融制度都具有十分重要的意義。
正確的分銷策略可以更有效地滿足客戶的需求。銀行根據不同的客戶需求選擇合理的分銷渠道，就可以把各種金融產品提供給客戶，并根據消費者需求的變化，隨時調整金融產品的種類與功能，更好地解決金融市場中的供求矛盾和結構矛盾，以滿足不同地區、不同層次客戶的不同需求。
選擇合適的分銷策略可以簡化流通渠道，方便客戶購買。一家銀行自身的活動范圍總是有限，無法將其產品提供給所有的客戶，但如果選擇合理的分銷渠道，借助中間商便可在大的空間范圍內方便顧客購買，加速商品流通，縮短流通周期，實現商品銷售的及時性與擴大化，有效地平衡供求關系。
合理的分銷策略有利于降低銀行銷售費用，提高經濟效益。分銷策略的不同組合各有優勢，如果銀行能合理地選擇分銷策略，那么銀行一方面可以減少自己分支機構的設置，節約相應的銷售費用；另一方面又可以擴大客戶面，增加銷售量，加速資金周轉。
由此可見，銀行經營效益的高低，不僅取決于銀行產品的種類，而且還取決于分銷策略。
對商業銀行分銷策略的分析
銀行如果能夠合理地選擇把金融產品推向客戶的手段和途徑，那么就能使銀行的產品和服務能適時、適地、方便、快速、準確地銷售給客戶。可以說，商業銀行制定和實施分銷策略，其目的就是要通過建立最佳的分銷渠道，使客戶感到銀行所提供的產品和服務既具有可接受性，也具有增益性、便利性。
主要的銀行分銷策略
銀行分銷策略的類型可謂多種多樣，下面介紹幾種主要的銀行分銷策略。
直接分銷策略和間接分銷策略 這是根據銀行銷售產品是否利用中間商來劃分的。所謂直接分銷策略，也稱零階渠道策略，是指銀行直接把產品供給客戶，不需要借助中間商完成商品銷售的策略；而間接分銷策略，是指銀行通過中間商把金融產品銷售給客戶的策略。
垂直型的銀行分銷渠道組合 這是指由銀行、批發商和零售商組成，實行專業化管理和集中計劃的營銷網，按不同成員的實力與能量對比產生一個最終決策者，由它進行集中的管理與決策，以實現分銷渠道的縱向聯合，取得最佳的市場營銷效果。
這種模式是針對分銷渠道的不足而提出來的。在傳統銀行營銷中，分銷渠道的任何一個成員都不能對其他成員擁有足夠的控制權，容易造成各自為政，成員之間常常發生矛盾，影響了銀行的整體和長遠利益。垂直型的銀行分銷模式則把銀行和各個中間商組成一個統一體，集中管理、集中決策和統一執行，可在最大程度上能夠減少各方成員為謀自身利益而出現的矛盾。在西方國家這種模式已成為市場的主要分銷方式，也被實踐證明是營銷渠道中效益最好的一種模式。
水平型銀行分銷渠道組合 這種渠道是由同一層次的兩個或多個相互無關聯的營銷組織，組成長期或短期的聯合體開展營銷活動。這種聯合可以是暫時性的，也可以契約形式固定下來而形成永久性的聯合。這種聯合主要是從分銷渠道的寬度上來考慮的，通過聯合可降低各成員的經營風險，避免激烈競爭而導致的兩敗俱傷，并可充分利用各自資金、技術等方面的優勢共同開發市場。
多渠道的銀行分銷渠道組合 多渠道銀行分銷渠道組合也稱綜合分銷渠道組合，是指銀行通過雙重或多重營銷渠道，將相同的銀行產品打入各種市場。在這種組合中，銀行擁有多種不同的分銷渠道，而對每種渠道擁有較大的控制權。
另外，商業銀行在選擇分銷策略時，應該遵循以下幾個基本原則：經濟性原則，銀行營銷應以最小的投入取得最大的產出，因此，銀行以最有效率的方式和最低的營銷費用銷售產品，是選擇分銷渠道的一個重要原則。適度控制的原則，控制是指銀行對分銷渠道施加影響的程度，從長遠來看，銀行對分銷渠道的選擇除了考慮其經濟性外，還必須考慮能否對其進行有效的控制。易于溝通的原則，銀行制定的分銷策略必須最大程度上有利于各方之間的信息交流，并加強合作，溝通包括銀行和各中間商之間的溝通，也包括中間商之間的溝通，它是一種信息的雙向傳遞和反饋，溝通對分銷渠道的正常有效運轉至關重要，銀行在選擇分銷渠道時，必須考慮溝通。
商業銀行分銷渠道的定位
為了更好的制定分銷策略，還必須首先對分銷渠道進行準確的定位。商業銀行分銷渠道的定位，應該從以下幾個方面著手：
加快傳統網點的功能改造和職能調整 要在網點實行高低柜分開，在高柜方面要大力推廣集對公、對私業務于一身的綜合柜員制的操作模式，建立前臺綜合交易平臺。在低柜方面要配備專職的客戶關系管理和產品營銷人員。在大中城市部分規模較大的網點建立專門服務于中高端客戶的理財中心。而一些日常的現金或轉帳等簡單的業務則交由ATM或電話銀行等自助設備來完成。
實現分銷渠道的多元化 從國際領先商業銀行的發展實踐中看，在高科技手段的基礎上發展起來的新興分銷渠道對業務處理的能力較強而運行成本低。可以考慮建成一個集人工服務網點、自助銀行、ATM、POS、電話銀行、網絡銀行、電視銀行等各類現代化分銷渠道于一身的多元化的立體分銷渠道網絡，以便使各類分銷渠道的配備數量和服務功能可以基本滿足業務發展的需求。
實施客戶、產品與分銷渠道的差別整合 全面分析不同層次的客戶需求、不同產品的功能和特點、不同地區的經濟發展狀況，同時對人工營業網點、ATM、POS、自助銀行、網上銀行、電視銀行等不同分銷渠道進行成本、效益、效率、效能分析，制定科學合理的分銷渠道總體建設發展方案。
在產品與渠道的整合方面，人工網點應以營銷票據類產品、信貸類產品、理財類產品、大額現金業務、債券、基金、保險類產品等為主。ATM則以小額現金業務、轉帳、交費等業務為主，電話銀行則以轉帳、查詢、掛失、咨詢等業務為主。同時，銀行要注意根據客戶需求的變化、產品的創新、各類產品的銷量和市場占有率的變化，及時調整各類分銷渠道的數量和分布結構。
通過對客戶、產品與分銷渠道的差別整合，最終實現能夠將最適合的產品通過最適合的渠道銷售給最適合的客戶。使銀行分銷渠道體系實現成本低、效率高、功能強、效益好的最終目標。
分銷渠道的專業化、產業化發展策略 由于商業銀行分銷渠道的電子化、網絡化的發展趨勢，使商業銀行在各類現代化分銷渠道的建設中需投入大量資本金以及系統開發和日常運行維護費用，客觀上要求商業銀行要強化對這些分銷渠道的經營管理，加強成本核算，提高經營效益。同時現代化的分銷渠道也需要配備一支強大的專業科技人員隊伍和一批懂技術會經營的高級專業管理人才，專門從事分銷渠道的維護和管理。
通過組建如網絡銀行部等事業部性質的分銷渠道，實現對分銷渠道的集約化經營，集中發揮資金、技術、人才和產業化經營的優勢，提高分銷渠道的經營效益，確保商業銀行分銷渠道建設的領先地位。
對我國商業銀行制定分銷策略的建議
進行傳統網點的功能整合和職能的調整，推廣綜合柜員制。進行網點的功能改造，整合現行的業務流程。為了增強銀行的核心競爭能力，依托現代化的計算機業務處理系統和網絡，進行業務流程再造，提高分銷效率、降低分銷成本。明確網點人員的職能劃分和功能定位，改變目前臨柜人員埋頭于核算工作的現狀，建立起以市場為導向的前臺操作模式。
加大傳統網點的優化調整力度。進行傳統網點的調整改造，進一步優化網點布局。一是要加快網點調整改造步伐，對所有網點進行盈虧平衡分析，對低于盈虧平衡點且沒有發展潛力的網點要堅決撤并或搬遷。二是對于部分骨干網點，要在資源配置上予以傾斜，對經濟環境好、資源豐富、有發展潛力的網點，在資源配置上給予適當傾斜，并注重拓展業務功能，強化網點的輻射能力。
加快發展新興分銷渠道，實現分銷渠道的多元化。隨著商業銀行業務發展和科技手段的不斷應用，ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網上銀行、手機銀行等新興的銀行分銷渠道不斷涌現，銀行業分銷渠道已突破柜臺約束，把非現金性業務擴大到柜臺之外，打破了銀行服務的地域和時空限制，極大地滿足了客戶的需求，因此，發展ATM、POS、自助銀行、電話銀行、網上銀行等新興渠道已十分必要。
繼續發展自助服務終端。自助終端包括ATM、POS和自助銀行。一是要改變ATM布局，改變目前設備跟隨網點轉的局面，充分體現自助設施方便快速的特點，明顯提升服務質量。二是增設自助銀行數量，形成傳統網點的有力補充。以大中城市為重點地區，實現新增自助銀行與網點結構調整相配合，逐步形成全行多功能、多方式的分銷渠道。三是優化POS機配置。重點是發展特約商戶，尤其在高收入行業設置POS自動支付終端機，占領高端客戶市場。
加強網上銀行建設。要加大網上銀行的資金投入，加強網絡運行監控和系統維護升級，實現網絡的整合和統一；要提供高速、安全、可靠、可擴展的網絡平臺，提高網絡運行質量。
加快總、分、支行的布局調整，強化分銷渠道的管理。目前我國商業銀行大都實行的是總行、一級分行、二級分行、縣級支行、分理處和網點六級管理體制，在產品和服務的分銷方面存在著環節多、行動慢、時間長、成本高的缺陷。商業銀行應該改變以行政區域為主設立分支機構的傳統方式，逐步壓縮機構層次，逐步減少內部管理層次，縮小管理半徑，最終形成總行、分行和支行的三級架構管理模式，實現“直通式”的扁平化管理。
參考文獻：
1.巴塞爾銀行監管委員會文獻匯編（Compendium of Document Produced By the Basil Committee on Banking Supervision）.國際清算銀行出版,1997
【關鍵詞】 銀行網點 設備 集中采購 資源統籌
1前言
由于集中采購能帶來規模效益,這種采購方式越來越多的被現代商業銀行運用到其采購活動中。作為一家大型股份制商業銀行,中國農業銀行在信息技術領域的集中采購重點,過去一直放在系統軟件、大型計算機及存儲領域。隨著數據上收的完成以及管理權限的上收等條件的不斷成熟,農業銀行逐漸將目光轉向了分布最廣、與客戶關系最密切的營業網點電子化設備。下面結合工作實踐,就中國農業銀行營業網點電子化設備配置的現狀、采取的戰略及其效果以及一些尚待解決的問題進行粗淺的分析。
2農業銀行營業網點電子化設備的需求來源
中國農業銀行擁有37家分行,到2009年底,營業網點數量達到24000余個,營業柜員數量達到16萬,在四大國有股份制商業銀行中網點數量最多,分布最廣。
營業網點作為農業銀行對外營業最直接的實體,集中了所有與營業相關的應用系統及配套的電子化設備與網絡、供配電基礎設施。隨著銀行業務的不斷發展,對網點電子化設備的要求正發生著巨大的變化,主要體現在以下三個方面:
2.1網點轉型對設備提出更高要求
網點轉型是中國農業銀行打造“世界一流銀行”的工作重點之一。網點轉型包含兩方面的內容,一是網點分類、功能分區與柜員職能轉變。這種改變直接導致了網點對電子化設備的分類使用需求;二是流程再造。根據打造流程銀行的戰略規劃,網點要實現“凡是銀行能做的不要客戶做,凡是后臺能做的不要前臺做,凡是客戶一步能完成的不分兩步操作,凡是機具和系統能辦理的不到柜面辦理,凡是能集中的不分散辦理”。這就要求引入掃描儀、影像儀等新型設備,要求部署更多、更先進的自助設備等。
2.2科技進步推動設備不斷進步
隨著科技的進步,農業銀行科技部門為網點引入了更為先進的設備與管理方式。包括將一些傳統的“傻瓜式”設備替換為采用圖形界面操作系統的智能設備、部署對智能設備的遠程自動管理系統等,不但大大提升了用戶的操作體驗,也改變了網點設備的自動化管理水平。另外,隨著大量基于開放平臺開發的B/S,C/S架構程序的使用,對與應用系統連接的設備的驅動接口規范也提出了更高的要求。
2.3外部監管要求
銀行業是一個較為特殊的行業,與其它的行業比較,會受到更多的管理、管制的影響,在系統中安裝一些強制性的應用系統,如身份聯網核查和身份證核驗設備。
綜上所述,由于環境的變化,使網點電子化設備的更新,由單純的業務需求推動,轉變為業務需求和科技需求,內部需求和外部需求多向推動的局面。
3農業銀行營業網點電子化設備配置存在的主要問題
目前農業銀行營業網點電子化設備配置的總體狀況與管理水平還遠不能與日益增長的需求相適應,主要表現在:
3.1舊設備面臨淘汰,新設備亟待到位
一些舊型設備已不能滿足業務需要,面臨淘汰,但數量龐大,要完全淘汰需要一定周期,而新設備如無法及時到位,勢必影響業務順利開展。
3.2設備品牌復雜,管理困難
由于農業銀行營業網點電子化設備一直采用分行分散采購的方式,使設備品牌十分復雜。以網點UPS為例,全國共有49個品牌,很多小品牌的產品,在農行存量只有幾臺、十幾臺。過多品牌的存在,容易導致無序競爭,滋生不規范的采購行為。對如此龐大數量的品牌廠商進行管理也是讓管理人員頭疼的事,不但設備維護效率低下、成本高,也無法進行集中管理。
3.3設備無統一技術標準,增加了應用開發成本
由于設備品牌眾多,同時缺乏統一的技術標準要求,使一些應用程序開發時,需支持多個品牌的外設驅動,大大增加了應用開發的成本。
3.4設備配置無統籌規劃
由于銀行的很多營業系統都對營業網點的設備有使用要求,如果沒有統一的統籌規劃,各系統分別提出自己的資源使用要求,勢必造成資金的重復投入,使投入的資金產生浪費,或設備閑置,利用率低。以掃描儀為例,集中作業平臺、集中事后監督、信貸管理、單證中心等系統都有掃描儀需求,這就要求對這些系統的設備需求進行統籌。
4集中采購與資源統籌戰略
由于網點電子化設備個體成本低,種類繁多,管理線條長,甚至財務屬性亦不相同,相當一段時間以來,總行對這些設備采用的是比較粗放的管理方式。而對設備的需求進行分析可以發現,需求呈現明顯的精細化趨勢,這就導致了網點電子化設備配置的現狀與需求的不適應。
面對網點電子化設備配置帶來的挑戰,中國農業銀行采用了集中采購與資源統籌的戰略,即通過制定設備技術標準,總行集中采購與統籌設備資源配置等手段,來實現規范全行網點電子化設備配置管理的目標。
4.1集中采購
由于農業銀行營業網點電子化設備數量需求龐大,如果將品牌范圍限制在有限數量以內,將使中標廠商產生巨大的規模效益,而農業銀行也將從品牌減少中獲得管理優勢,因此,網點電子化設備十分適合進行集中采購。
集中采購分為三個階段。前期采購需求計劃的匯總整合、采購方案的統一制定,組織招投標,以及后期采購合同的督促履行、采購效益的評估分析等。它們是一個有機的整體,環環緊扣。為充分發揮集中采購帶來的規模效應,需要在各個階段做好以下工作:
集中采購前,一是要制定完備的設備技術標準。技術標準要緊扣業務需求,滿足業務使用需要,同時除設備的電氣指標外,還要格外對設備的驅動、應用開發接口提出要求,使設備應用接口與農業銀行應用系統可方便的對接,降低應用開發的復雜度;二是要提出明確的服務需求。由于網點電子化設備使用頻率非常高,而其分布地域又十分廣泛,廠家優良的售后服務不可或缺;三是要通過市場調研,了解設備在我行及同業的需求情況,了解分行需求,總結前期分行采購經驗,為后續制定采購方案提供依據。
集中采購時,要根據前期的調研情況指定采購方案,采用適當的采購策略,既充分引入競爭,又適度保護行內存量大,分行推薦使用的品牌,淘汰那些規模小,服務差的小品牌,保障農行利益。
供應商中選后,原則上按照1個一級分行1個品牌實施分配。總行只提供入圍品牌與入圍價格,具體采購由分行實施。分行根據實際情況與供應商簽訂供貨合同,并分階段為供應商評分,根據分行評分考核廠商服務水平,作為后續付款依據。
網點電子化設備的集中采購,有利于設備管理的規范化,提高設備維護效率,降低設備使用成本,也有利于全行資源配置統籌工作的開展。
4.2統籌資源配置
在設備集中采購的基礎上,由于供應商、設備類型及對應的單價已明確,總行便具備條件將全行網點電子化設備的配置進行資源統籌,即由總行為分行統籌各類設備的資金,并根據每類設備的應用規劃,為各類設備制訂詳細的配置方案。
通過總行統籌設備資源配置,一是解決了各項目所需設備的資金,有利于設備的及時到位;二是減輕了分行負擔,由過去分行科技部門從零購指標當中要指標,變為了總行專項指標;三是有利于總行統一設備技術標準規劃的實現;四是做到了精細化管理,避免了資金的浪費和資源的重復配置。
4.3取得的效果
通過以上網點電子化設備集中采購與資源統籌的各項措施,取得了多方共贏的良好效果。農業銀行網點電子化設備設備品牌數量大幅減少,采購成本大幅降低。以掃描儀為例,掃描儀品牌數量由全國14個,減少為全國4個,其中量產型高速掃描儀采購價格,在某分行集采前已競爭較為充分的采購價格基礎上,再度下降了38%。與此同時,分行由于得到了總行的專項資金支持,購買設備不再捉襟見肘,可以按照總行要求有計劃的更換老舊設備;網點柜員使用的設備檔次得到了顯著提升:柜員終端將由字符終端替換為XPE智能終端,掃描儀由平板低速掃描儀替換為滾筒高速掃描儀,柜員認證由傳統IC卡認證改為更先進的指紋認證,等等。另一方面,由于品牌收縮,一些小廠商被淘汰,入圍廠商的市場份額均得到了不同程度的提高,同時由于每省只分配一個品牌,使得當地廠商可以專注于本省的銷售,服務水平也提升了一個檔次。
5、尚待解決的問題
雖然中國農業銀行營業網點電子化設備的集中采購與資源統籌戰略取得了初步成效,但我們仍看到有一些問題需要解決:
5.1集中采購的效率問題
集中采購面臨的一大問題是效率問題。網點電子化設備用途廣,使用者眾多,分行更新需求旺盛,而總行集中采購流程較多,周期較長,在集中采購期間,又不允許自行采購設備。因此如何縮短總行集中采購周期,加快集中采購進度,是亟待解決的問題。
5.2地區差異問題
中國幅員遼闊,地區差異很大,農業銀行網點遍布全中國,東部與西部,城市與鄉村,對網點電子化設備的使用需要,服務要求均不盡相同。雖然總行在集中采購的需求研制階段,盡可能的考慮了各種因素,但在實際執行過程中,仍會出現一些個性化問題需要解決。
5.3對分行管理要求提高
總行通過集中采購與資源統籌,實現了網點電子化設備的精細化管理。作為總行戰略的具體實施者,分行需要對總行統籌資源進行再分配,對各類設備實施統一管理等,對分行的精細化管理水平要求更為嚴格。分行必須要努力提高自身管理水平,否則,就不能將總行的戰略真正的落實。
參考文獻:
本文主要調查與研究了商業銀行的營業網點經營過程中存在的一些突出性問題與不足，對其相應的提出優化的措施與發展的策略。
國外學者方面，羅伯?帕森認為商業銀行應該積極改革，進行轉型性發展，探索多層面的經營策略，從而來應對多變的市場格局和激烈的行業競爭。國內學者方面，劉良認為在網點經營改制方面應該優化網點布局，改革網點管理制度，從而提升網點效能，促進銀行的進一步發展。
二、商業銀行的網點現存問題分析
通過對一些商業銀行各個網點進行走訪與調查，發現其網點的經營方面具有的主要問題如下：
1.網點布局不合理。網點的布局不太合理，從農業銀行網點來看，主要集中在城市中心區域、老商業區，老經濟區等地方。然而近幾年，城區發展的方向逐漸向外移動，邊緣地區新建大量小區，但是網點的建設和調整卻滯后于優質資源的整合步伐，與太原市的城區發展形勢不相適應，導致新型的區域網點稀少。
2.網點人員配置不全面。部分營業網點沒有設置業務咨詢區域和配備專門相關的咨詢人員。對于客戶的相關咨詢缺乏專業人士的解答與引導，使得客戶在辦理相關的業務中存在一些不便。經過走訪與調查發現太原市農行小店區南內環網點沒有配置大堂經理，導致缺乏對客戶的有效識別與維護。
3.網點功能不高效。市內各個分行網點內部的自助機具，以及一些現代的金融服務性工具，如電子銀行，手機銀行等沒有發揮充分的作用，其使用效率較低。據調查，農行2008年一季度共辦理業務36964543745筆，其中柜臺業務276845733895筆，占77.3%；自助業務82324545筆，占22.66%，其中：電子銀行122869筆，電話銀行545678筆、自助業務649586筆，分別僅占全行柜面交易業務量的3.2%、1.3%、18.2%。
三、營業網點的現存問題的原因探究
通過對商業銀行營業網點的調查與走訪，發現其網點經營方面存在以下三方面問題：
1.缺少有效監督內控機制。銀行內部組織結構層次的劃分和具體分工有些不太合理，存在管理者不負責，不盡職，工作態度懶散的情況，從而使得單位的相應規章制度難以完全落實到位。
2.考核機制和懲處機制不完善。銀行內部沒有明確的考核制度與指標，相應的激勵機制欠缺，物質精神獎勵不足，懲處界定不清，動力推動的效應也發揮不夠。經過調查發現太原市工行杏花嶺區桃園北路支行在激勵機制上有些不盡完善。
3.員工培育機制不完整。員工內部培訓欠缺，員工形象塑造不足，致使網點員工工作能力，業務操作能力，相關工作技能，服務質量欠缺。通過走訪與調查發現太原市迎澤區桃園南路支行的實習員工并沒有進行統一著裝，影響了網點的外部形象，給顧客視覺上帶來了一些雜亂的感覺。
四、改進的措施與建議
1.科學的進行網點布局與選址。商業銀行網點的布局主要影響要素如下表：
從表中可以觀察到，多種綜合要素都會影響到網點。以成本效益原則，網點精簡原則為主要的行為指導標準來符合銀行的市場定位與客戶需求。
2.注重網點員工素質培養。對網點員工進行多方面，多角度的有效培訓，定期組織其進行業務學習與技能考核，提升員工的業務水平與綜合素質。給員工提供充分發揮自我的平臺與機會，營造良好的工作學習環境，督促其不斷進步，激發他們的工作激情。
3.完善人員配置與管理。根據網點具體的業務性特征和服務的崗位設立相關的位置與崗位，明確具體的職責。其次每個網點相應的配置大堂經理和專業的業務詢問人員。
五、結論