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【關鍵詞】企業應付賬款內部控制；問題分析
一、企業應付賬款內部控制存在的問題
（1）建立采購訂單的權限問題。目前，我國大多數的企業在建立采購訂單方面的管理制度還不是很完善，也就是說訂單的管理相對的比較分散，并沒有實現一個較為統一的訂單管理模式，這樣導致的直接后果就是在實際的采購過程中，各個部門的經理會從本部門的利益出發，來協調采購部門的工作。而真正的應用由采購部門來完成的大部分任務也被各個部分分攤下來。在這個過程中，不僅增加了各個具體部門的工作壓力，還失去了采購部門的監督和管理職能，所以是一種不科學的采購管理方式。正確的作法應該是由各個部門向采購部門提供相關的信息，并且由采購部門聯絡供應商，這樣不僅減免了具體部門的聯系環節，同時也能夠實現對采購過程的監督。建立統一的采購訂單就是解決該問題的一個比較可行的方式，因為統一的采購訂單的建立，不僅可以避免采購過程中的責任分配不明的問題，還能夠實現應付賬款的流程執行和談判過程的簡化。（2）建立采購訂單的正確性問題。所謂采購訂單的正確性問題，就是在具體的采購行為的發生時，訂單上的信息和所要采購的基本物資的實際情況是否相符。就目前我國的大多數企業的采購執行來看，經常會出現采購訂單的錯誤，這些錯誤問題不僅包括供應商的編號的填寫錯誤，還包括匯款賬號的錯誤等等，這些問題都嚴重的干擾了采購活動的有序執行，給賬目的核對和計算帶來了很大的不便。（3）關于采購訂單的建立時間問題。所謂采購訂單建立的時間問題，就是指在企業的采購過程中，必須要按照一定的流程來規劃采購行為和付款活動，而這個順序和流程的控制就是訂單的建立時間問題。目前來看，我國的大多數企業在訂單的建立時間的管理上并不是很到位，正確的流程是要在企業中先根據企業經營和發展需要建立一個訂單，然后才能取得相應的金額的發票，但是在實際的操作過程中，經常會出現取得發票在先，訂單建立在后的問題。（4）企業的采購預算缺乏系統控制。所謂預算系統化，就是在企業的采購預算的過程中，實行系統的統一的賬目管理，但是就目前來看，我國的大部分企業只有在預算的過程中實現了系統化的控制和管理，而對于其他的采購項目，還存在勞務和物資購置時的賬目管理不明確等問題。這樣導致的直接后果就是在采購的過程中，各個部門的預算超支現象嚴重，并且無法實現相近賬目的區別管理。
二、解決企業應付賬款內部控制存在的問題的策略
（1）建議采購申請部門與采購部門相分離。目前來看，我國的大部分企業中的采購申請部門和采購部門存在職能劃分不清的問題，也就是說在實際的采購過程中，申請人和執行人是重合的，這樣導致的直接后果就是采購申請的形式化，容易導致內外勾結形成的行為，所以，為了更好的實現采購部門的監督功能，筆者建議應該將采購申請部門與采購部門相分離。為了提高應付賬款的效率，也為了遵守應付賬款的內部控制流程，取消不需要在采購系統中建立采購訂單的項目列表或者縮小項目范圍，由采購部集中建立采購訂單并且監督整個采購流程，執行采購內部控制制度。（2）集中建立采購訂單的權限。為采購部一到兩個人設立該權限，經過采購系統培訓和會計知識培訓后，可以減少采購訂單的錯誤，也避免了由應付賬款會計在采購訂單已經收貨后才發現錯誤的滯后性。（3）完善和采購商溝通機制。在建立采購訂單前，筆者建議先和供應商溝通好采購的數量和價格，發票的金額，在購入的物資或勞務收貨時即使發票未收到也應進行入賬處理，而并非以收到發票才作為確認采購的時點。（4）改進采購系統。即對現有的企業采購系統進行改進和升級，將不同的采購類型劃分為不同的模塊進行管理，另外，還可以參照固定資產的采購方式，在采購活動開始之前先進行預算申請，實行采購預算控制。對于超出采購預算的訂單，無法在采購系統中建立采購訂單，進而無法開展采購活動，使采購活動嚴格受系統預算的控制。
上文中筆者根據自己的工作經驗對企業的應付款內部控制問題進行了分析，從常見的問題的分析入手，提出了一些自己的看法和解決措施的建議，希望能夠為有關部門所采納，促進我國企業應付款管理的發展，實現企業的更好更快發展。
參 考 文 獻
[1]周耀華.淺談企業應付賬款管理現狀及對策[J].機械管理開發.2007（2）
[2]張慧青.淺議企業應付賬款的管理[J].石家莊鐵路職業技術學院學報.2007（S1）
關鍵詞：客車裝配;生產管理;基礎數據
某客車股份有限公司產品覆蓋公務及商務用、公路、旅游、城市公交、專用車、校車等各個市場，產品以中、高端客車為主，制造能力達到國內領先水平。但該企業的生產管理缺乏對制造數據的管理，生產計劃管理連續性差，生產訂單無系統統一管理。這樣的管理模式使生產各流程數據不完整，造成企業資源循環困難，進而引起工期延長等問題，對生產造成極大影響。因此將信息化技術引入企業的生產管理迫在眉睫[1-3]。本文以某汽車裝配企業的生產管理為背景進行闡述，根據企業需求構建一個信息化生產管理系統，從而實現生產流程的動態管理。
一、需求和功能要求
本客車裝配企業生產業務環節缺乏信息化管理控制，各流程數據不完整對管理造成極大困難。如何管理好企業的生產業務，使整個企業協調一致，高效率地運轉，是企業急待解決的問題。該企業目前生產業務的需求和功能要求如下。
（一）制造主數據維護
生產中物料編號由采購員根據需要編寫，與技術部圖紙編號不一致。研發中心數據不完整，無法看到一個完整的制造結構。產品加工過程無系統性文件，工位投料不明確，車間根據經驗進行倉庫領料生產，成本對料、工、費核算困難。工程變更管理缺乏有效的管理工具工藝變更較隨意。
（二）生產計劃管理
不同配置的銷售訂單生產時投料清單依現場生產需求領料，無準確用料清單指導。制造部計劃科目前負責所有車間生產計劃制定，前后車間之間計劃聯動性差。生產需求沒有統一計劃，各部門按照銷售訂單執行，無生產任務單，完全延用銷售訂單指導生產。材料需求與庫存數據通過采購人員手工計算為采購依據。
（三）生產訂單執行
目前沒有系統的集中管理物料需求、工藝路線、發料、收料及成本歸集。
二、系統解決方案
生產管理實際上是在對數據進行管理的基礎上，實現數據的維護、生產計劃的管理和生產訂單的執行等工作。
（一）基礎數據管理
基礎數據的管理主要包括物料主數據、可配置物料清單、工作中心、工藝路線四部分數據的管理。其中，物料主數據包括控制者、批量策略、反沖、收貨處理時間內容相關數據。控制者，生產管理系統中控制者是定義物料需求的負責人，后續工作中根據控制者查詢物料需求，同時由控制者將計劃訂單轉換成生產訂單和采購申請，控制者是后續物料查詢的關鍵條件。根據生產計劃管理需要，設置成品、半成品控制者，分別用于成品、半成品虛擬件控制者。批量策略，定義了物料的生產批量和采購批量，在系統標準批量基礎上增加批量設置。在周期批量過程中，將一個或幾個周期的需求數量集中在一起形成一個批量。設置成品批量，按批定量，按訂單生產及庫存管理，半成品設置通用批量值。外購件的批量根據實際業務中的經濟采購批量進行設置，可以根據實際業務需要設置類別。反沖，對于部分物料在發料時無法精確到訂單進行發料，物料設置的沖。由車間直接按需求開具領料單據，庫存轉儲到生產線上的倉庫，按物料清單用量上報消耗。月底生產線對反沖物料進行實物盤點，賬與實物差異按月進行處理。收貨處理時間，給每個外購件和自制件設定收貨處理時間，設定的原則為每批原材料的質檢時間及成品交檢完成后的收貨時間，盡量保證物資需求計劃運行所得到的需求的準確性。可配置物料管理清單數據的管理。生產管理系統用物料清單應用程序存儲物料單或產品結構，物料清單用物料號作為所描述對象的參考代號，同時記錄父子件之間的用量關系。系統物料清單采用可配置方式實現，在銷售訂單創建時選擇配置，確定訂單的物料清單結構。按車型創建可配置物料清單結構，將此車型所有配置用料都包括在物料清單內，通過車型特征、分類及相關性定義確定物料的選配情況。銷售人員創建銷售訂單時輸入車型物料號，對此車型的可選特征進行定義，并將車型的特殊改變信息以文本方式輸入，系統為此訂單映射出相應的訂單物料清單。在銷售訂單創建后，映射物料清單中不包含特殊改變用料信息，研發中心需根據銷售訂單中的特殊改變文本描述進行訂單物料清單的維護。工作中心是用于制造的基本組織單元，系統可以將工作中心分解為單個機器設備或單個工人，也可以粗略到一條流水線，或一個車間，工作中心必須指定到成本中心，而成本中心又制訂標準的作業成本價格。如：人工作業成本價格、機器作業成本價格。工作中心規定了可以在該工作中心進行的生產作業活動，一個工作中心可以執行多種有不同費率的不同生產作業活動。系統自動將工作中心執行的確認生產工序記入相應的成本中心貸方，而后將工作中心數據整合到基本數據、能力數據、作業計劃數據和成本數據四個功能范圍。基本數據是對作業活動的描述及條件以及計量單位、工序的缺省值、分配到成本中心的標準值等。能力數據指可用能力、機器和工人數、每班時數、每日工作時數、人工或機器時間效率、能力計算公式等，可以對一個工作中心指定不同的能力。作業計劃數據指工序間時間、操作時間、移動時間，按提前期編制作業計劃的公式、工序時間和操作時間的公式。成本數據指成本中心、作業活動類型、成本計算公式、有效期等。工藝路線主要用來體現工序的物料分配、成本收集，以及人工成本、制造費用核算的基礎。工藝路線是由系列工序組成，是說明生產產品或加工零件的工藝過程文件。工藝路線指定每個工序的工作中心，對作業計劃、能力計劃生成車間文件，為產品成本提供重要信息。
（二）生產計劃管理
由于客車產品按訂單配置生產業務，銷售訂單運行物資需求計劃生成成品、半成品需求，需求材料清單來自于選配的訂單物料清單，各生產訂單帶著銷售訂單號生產，成品庫存作為特殊庫存。按訂單生產具有以銷定產、以產訂購、按生產訂單核算的特點。生產根據銷售的交貨期進行，由銷售訂單安排生產。根據具體的訂單要求，采購具體的原料，采購的主要原材料大多有明確的訂單去向，需要滿足該單產品的特定要求。訂單信息需要貫穿從采購、領退料、車間生產、外協到完工入庫、銷售發貨的全過程，每個環節的成本發生和分攤，都要以訂單為線索。事前的銷售訂單估價和事后的生產訂單核算，都以訂單為單位。銷售公司在系統中創建銷售訂單并傳遞訂單需求，如有特殊改變信息，研發中心進行訂單物料清單創建及修改，計劃人員運行物資計劃，生成自制件計劃訂單和外采購申請。成品計劃訂單形成的需求向半成品及原材料傳遞，根據計劃訂單的數量和需求時間創建生產訂單。外購件采購申請直接轉換為采購訂單，采購部門按照采購訂單進行采購。對于到貨周期較長的采購件，采購部門設定安全庫存或根據銷售計劃手工制定采購計劃，在系統中手工創建采購訂單進行采購。系統中物料需求計劃的主要功能是監控庫存，并自動建立相應的計劃訂單，以確定所需要的物料的數量及需用的時間。系統用在凈需求計算中得出的采購或生產計劃需求量，對比可用的倉庫庫存或計劃接受量。如果出現短缺，即可用的庫存量小于需要的數量，系統將提出訂單建議。工廠根據銷售訂單來運行物料需求計劃，設置每天后臺自動運行，物料需求計劃計算從產成品、半成品到原料，計算每個物料的供給平衡。如供給小于需求，那么就產生一個計劃訂單或采購申請來平衡。系統以銷售訂單作為需求的源頭，運行物料需求計劃后，根據工廠庫存情況進行運算，得出外購件的采購申請和自制件的計劃訂單。
（三）生產控制
生產訂單是車間控制和制造執行系統的核心數據對象，它是復雜的數據結構，包括有關生產工序、材料零部件、所需資源和成本的全部信息。生產訂單將生產任務傳遞給生產車間時，需要將計劃數據、生產數據、排程數據和核算數據信息傳遞給生產車間。計劃數據，包括要生產的成品的物料與數量、所需材料的物料與數量和生產所需的生產能力值。生產數據，包括實際生產工序和經過確認的數量和日期。排程數據，包括訂單起始、結束日期及各工序日期和時間。核算數據，包括生產成本信息。生產訂單的處理過程，體現了制造執行的整體過程。根據銷售訂單創建的生產訂單，每張生產訂單對應一張銷售訂單。對正常選配外的訂單需求，需對銷售訂單做特殊改變處理，研發部門根據描述進行訂單物料清單處理。訂單的物料清單處理完成，計劃運行物料需求計劃，將計劃訂單轉換生產訂單。完工確認管理。生產訂單確認用于記錄訂單執行的內部作業。按照此信息，可以進行生產訂單的后續程序，所有訂單都必須在系統內進行完工確認。確認需收集工序的生產數量、完工時間和日期、作業時間：準備、折舊、人工的相應數據。同時需確認工序的生產數量、執行工序的工作中心、完工時間和日期、反沖物料的消耗、更新訂單實際成本信息用于記錄。每個訂單完工后，由車間統計每日生產訂單執行狀況，填寫報工單交由生產計劃科調度員確認，調度確認完成后由車間統計員對該生產訂單進行完工確認，確認工序完工數量和作業時間,系統根據確認數據更新生產訂單實際成本。三、結論對本文所研究的客車裝配企業生產管理系統而言，獲取基礎數據是系統管理活動的起點，本文提出了一種設計方案與實現方法，可解決該企業生產管理問題。一是通過系統實現產品制造流程的完整結構化管理。制造主數據統一窗口管理，將零件生產中的投料體現到工序上。二是數據信息通過研發部門創建和修改，從而實現需求計劃的快速響應，提高生產計劃協同能力，加強生產過程管理。三是通過系統中的生產訂單管理功能，集成管理物料需求、工藝路線、發料、收料及成本信息。
參考文獻：
[1]江寧.發動機再制造行業的ERP解決方案[J].物流技術,2014(8)：176-179.
[2]郭繼良.汽車制造企業存貨成本控制[J].物流技術.2014(3)：35-39.
一、Q公司采購管理現狀及問題分析
Q公司目前的采購方案是零部件外購。這是由企業長期戰略規劃、預備供應源潛力、總成本、內部制造優勢以及核心競爭力所決定的。
1.采購流程
通過對其采購數據的整理分析，發現Q公司現有的一些問題：采購流程中具體操作規范不明晰；反應時間略長；采購流程有待進一步細化。
2.采購組織
此前，Q公司是按照地域區分公司，根據工廠，設置部門，制造、貨物供應和貨物調整部門等均為單獨分散的部門，部分的分散造成了人員冗余，運營成本高。Q公司削減冗余，機構重組，簡化運營勢在必行。
3.采購管理信息系統
Q公司利用SAP軟件進行訂單的下達、處理。利用自行開發的SRM（供應鏈關系管理）系統進行訂單的確認和管理，其訂單管理內容包括新訂單確認、訂單查詢、修改等。現有的系統并沒有做到信息的無縫連接，而且與供應商的信息溝通不能及時反映到系統中來，有待于進一步優化。
二、Q公司采購管理對策建議
1.采購流程細化
針對Q公司現有的采購流程，對相關的實施細節進行規范，列出切實的操作細則。
（1）供貨準備階段
成為Q公司認可的合格供應商引入后，在開始批量供貨之前，須與Q公司采購部門簽訂采購合同，協商關于價格、質量、服務等相關條款，確定采購價格標的等事務。具體流程細則和注意事項如下：
①簽署協議
通過供應商引入，被納入合格供方名單的供應商需由供方法定代表人或合法授權人與Q公司采購部授權人共同協商簽訂“采購協議”、“協議附件”、“相關協議”后方能進行正常合作。
②商定價格
供方應向Q公司采購部定期反饋即時市場價格、貨期等真實的信息。供方的報價必須基于誠實原則，其對采購部門及其他部門的報價一致。同時，供應商應按Q公司要求提品分項報價表供其采購部作參考，并在報價發生變化時，將更新后的報價在3個工作日內通知Q公司采購部。
（2）正常供貨流程
產品通過測試后即進入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環節：
①訂單確認
采購部根據物料使用計劃和采購周期制定采購訂單。訂單需包含產品型號、數量、價格、交貨期、交貨地點等相關信息。供方在收到訂單后，應在36小時內進行確認。確認后供應商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。
②備貨與交貨
供方應按協議及其附件的要求提供訂單中的產品和服務。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運后24小時內已書面形式通知Q公司，供應商根據指定的交貨模式履行交貨義務。
③收貨及驗收
供方或其指定的承運人應到交貨現場同Q公司采購部一起清點產品，核對產品名稱、數量、包裝等，辦理收貨手續。檢驗合格后辦理入庫。
④付款
產品檢驗合格后Q公司應向供應商支付相應貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規定的為準。供應商必須在付款日前10天內將正本發票送達Q公司。
⑤DOA索賠
在檢驗、測試、組裝過程中發現的個別不良品，Q公司對供應商的不良品進行判定，必要時請供應商一起確認責任歸屬。Q公司提出索賠申請，供應商反饋索賠信息，核對審批內容與申請內容一致后，供應商必須根據物料特性的索賠要求在規定的時間內將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。
2.采購組織整合
針對目前Q公司各分公司分散管理采購的現狀，應該將生產、供應鏈和采購部門合并為一個新的運營部門，集中負責Q公司的全國供應鏈和采購業務。采購中心的任務是管理和整合零配件供應商。
Q公司全國采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，直接用于生產；另外一類是通用型采購。在管理生產資料供應商方面，運營部門有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。三是要保證供應商產品的品質。
3.采購管理信息系統優化升級
關鍵詞：離散制造；生產管理；外協加工；服務采購
中圖分類號：F407.4 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 13-0000-01
SAP Solutions in Discrete Oil Industry Equipment Manufacturing Outsourcing the Management
Xu Chuanyi,Nan Donglei
(East China Petroleum Group Geophysical Company Information Technology Center,Beijing100086,China)
Abstract:This article describes the discrete manufacturing industry,production outsourcing management of SAP solutions and related content are briefly discussed.
Keywords:Discretemanufacturing;Productionmanagement;Subcontractor;Procurement
一、引言
石油行業裝備制造企業，產品主要包括三抽設備（抽油機、抽油泵、抽油桿）、井口裝置、油管、高壓注汽鍋爐以及壓力容器等油田開發所需的設備設施。這些產品的生產過程即機器對工件外形進行加工，并將不同裝配組裝成具有某種功能的產品，屬于離散制造型行業。這個行業的廠商考慮的是如何使流水線得到最充分的利用，如何削減生產成本。企業成本控制是實施ERP的主要目的之一。
在“走以信息化帶動工業化”的新型工業化道路方針指引下，隨著“制造業信息化工程”、“企業信息化”、“國家軟件園”等重大專項的展開，我國越來越多的企業在應用ERP得到了前所未有的發展空間。SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名稱，又是其產品――企業管理解決方案的軟件名稱。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件。
二、離散制造業外協加工需求與問題
離散制造生產類型具有鮮明的特點，這些特點決定了離散制造企業生產管理的復雜性。
1.產品包含多個零部件，具有相對固定的產品結構和零部件配套關系，一般為一種固定的樹狀層次型結構的BOM結構。
2.產品種類具有多樣性，生產相關和不相關的較多品種和系列的產品。
3.生產計劃影響因素較多，制定復雜；能力需求混合建立，難預測。
4.生產加工過程復雜、多變，不易進行控制，生產任務多。
5.成本管理方面，原材料、半成品、產成品、廢品頻繁出入庫、成本計算復雜，需要針對成本對象并隨著生產過程進行成本的歸集和分配。
三、生產外協加工管理解決方案
（一）生產外協的產生原因。由于外協加工的情況是復雜的，產生的原因也是多種多樣的，由于下面這些原因而發生的外協加工在制造企業中比較常見的。
1.受自身技術或設備限制需要外協加工，技術或設備的限制包括：加工生產時必須符合特定的環保要求、非常特殊的裝置、專門的資質認證等。
2.受到自身產能限制需要外協加工，對于某個部件來說，有些企業自己有加工能力，但是存在某些限制時企業就會選擇外協單位來幫助加工。
3.策略性的外協加工，這是企業基于某種策略而采取的外協加工方式，采取某種策略將對方從一個外協加工單位轉變成采購供應商。
（二）外協加工業務解決方案。在實際生產中，因外協服務采購和外協加工件采購不經過物資部門執行，而是由生產部門和經營管理部門聯合招商外協，故亦算在外協管理范疇。所謂服務采購就是由外協廠提供材料、機器設備等，外協供應商提供技術以及人力進行加工，完工驗收后對外協供應商支付勞務費用。所謂外協加工件采購就是生產廠提供圖紙和技術，外協供應商采購原材料并進行加工，完工后經外協廠驗收入庫。企業從節約成本考慮，外協加工件和外協勞務采購的情況比較多見。
四、外協管理方案在SAP系統實現
（一）查詢“庫存/需求清單”。例如，2009年9月下旬，在SAP系統中滾動調整月度計劃中計劃10月份生產抽油機10臺，并運行MRP，產生物料需求計劃。在“庫存/需求清單”（事務代碼MD04）屏幕查看物料11000793592抽油機的計劃訂單（單號7069），將計劃訂單轉為生產訂單并下達，保存后得到生產訂單號310000000208。
（二）查詢組件計劃訂單。通過擴展，物料11000793592抽油機所有部件的物料需求。以物料2100002353平衡驢頭為例，一般情況下雙驢頭抽油機有一個工作驢頭和一個平衡驢頭，因此10臺抽油機的獨立需求（月度計劃），運行MRP后會產生10件平衡驢頭的相關需求（通過BOM獲得）。在工藝路線中，定義抽油機組裝工序需要1天的時間，在保證在10月25日抽油機組裝完工的前提下，系統給出計劃訂單開始日期的建議。
（三）計劃訂單轉采購申請。平衡驢頭加工雖然工藝簡單，但是耗時間、浪費人工，通過外協勞務購買，既能保證質量又能降低成本，在生產能力飽和的情況下，一般采取外協勞務的形式，為外協單位提供鋼板等原材料。
在物料數據中將物料2100002353平衡驢頭的獲取類型定義為“E自制生產”，系統運行MRP后，會產生計劃訂單；若將獲取類型定義為“F外部購買”，則運行MRP后，會產生采購申請。
（四）采購申請轉采購訂單。生產調度員將計劃訂單轉換為采購申請后，由生產計劃員選擇外協供應商，根據采購申請創建采購訂單。
（五）外協采購訂單審批。外協采購訂單創建完成后，需要經過生產主管一級審批和經營主管二級審批。一級審批主要是審批外協采購的合理性，二級審批作用是對外協采購價格的審批，二級審批不影響對采購訂單的后續操作。
（六）外協采購后續操作。外協件完工送回后，生產廠負責接收和通知質量部檢驗，檢驗合格后通知下工序領料或入庫，同時，各生產廠統計員負責在SAP系統中執行外協工序報完工確認。外協加工需要在系統中對外協供應商發料，把相關的原材料或部件采用庫存轉移到采購訂單上，可以通過查詢外協供應商庫存進行跟蹤。
（七）外協加工結算。收到外協加工的發票后，要依據采購訂單錄入SAP系統。系統首先核對訂單的采購數量與實際到貨物數量與發票的數量，根據實際情況修改發票或調整貨物訂單。
五、ERP系統管理給企業帶來的好處
首先，通過ERP系統管理，根據系統運行結果，實時動態反應生產需求，綜合考慮生產實際情況，為外協加工提供信息支持，為生產管理部門提供決策依據，解決生產能力不足、降低生產成本。
其次，生產外協管理流程對外協采購業務進行了規范。流程設計即符合內控原則，又避免了資源浪費和管理混亂。
第三，通過不同部門之間的協作，達到了企業管理控制的要求。第一是外協采購的合理性，第二是外協采購的價格控制。
六、外協加工管理的優化
一、ERP應用與企業管理制度
案例：廣州Adar公司新產品研發生產流程包括產品立項、研發設計等流程，如圖所示。
根據新產品研發生產流程，在樣品制作及評審階段結束后，進入小批機試制階段，計劃部將會在ERP系統中下達試制生產訂單，生產部則根據ERP系統中的訂單安排試制生產。公司遇到的問題是計劃部經常無法在ERP系統中下達試制生產訂單，原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統中創建好新產品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產品的某些新增零部件還沒有物料主數據，無法建立BOM。繼續向上追蹤問題所在，結果多是主數據信息提供部門沒有及時提供相關信息，BOM維護人員無法在系統中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產品試制不能順利進行，屬于業務流程中新產品BOM創建流程的問題。在ERP系統中，新增產品BOM時，必須先增加該產品BOM所包含的物料信息，即物料主數據。
物料主數據收集工作涉及到研發、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數據申請流程中數據收集責任不夠明確。根據ERP項目管理理論，ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業業務流程再造、系統實現、系統上線試運行和系統正式運行幾個步驟。新品BOM的創建流程應該在業務流程再造階段確定后，而不是在系統正式上線運行發生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發生這樣的事情呢？事實上，ERP項目實施因為各個企業千差萬別，流程繁多，尤其是流程細節問題，難以在業務流程再造階段確定所有流程細節，需要在后續的使用過程中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數據申請流程方案中數據收集責任如表1所示。
通過完善新增物料BOM流程中主數據收集責任問題，Adar公司再沒有發生過類似事件了。
管理思想：完善的企業管理制度和積極的企業文化是ERP應用的保障。企業應用ERP就是把先進的管理思想和業務模式固化到ERP系統中，然后應用到企業中。在企業應用ERP系統的初期，需要完善和規范的制度來保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業主要的業務流程和制度已經和ERP有效結合，細節業務流程的完善則需要企業文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業管理制度，然后進一步建立積極的企業文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業管理創新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝——成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發任務單時并沒有發現紙箱缺料，查詢ERP系統發現2個成品包裝紙箱不久前被研發部門樣品制作領用。經過協調，研發部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發貨時間。
探討分析：本案例中，經分析
后發現紙箱被領走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件，研發部門領用一般零部件，經研發部門主管審批即可憑領料單到倉庫領取，只有產品關鍵零部件，需經生產部門主管審查后才可以領料，以免影響生產計劃。
盡管研發部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發貨，但影響了研發部門的樣品制作。經過和公司管理層并結合ERP系統和業務流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統的訂單管理進行管理，走正規的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續階段的樣機同樣需要維護很多基礎數據，如銷售視圖、財務會計視圖數據等，增加數據管理成本。
在后續的使用過程中，發現啟用
ERP系統的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發部門、售后部門對所需物料進行用料申請，ERP系統運行物料需求后統一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經過流程優化后Adar公司再沒有發生過此類缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產品管理
與企業個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據SAP公司的統計，通用ERP產品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求，其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿，以統一的模式應用，它允許企業發揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業管理不變的真理，精細化管理和ERP結合能夠更加高效發揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業管理的頑疾。 三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉倉庫出現60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產品是為集團公司配套生產的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據集團采購訂單安排生產，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據采購訂單
交貨日期，組織監督成品送貨，ERP系統從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務；
4．財務根據入庫單建立銷售訂
單，從中轉倉庫過賬后開銷售發票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務結算流程
是一個完善的業務流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調整，調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司，尤其出現不良品扣除及缺數的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數據不準時，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經證明是成功的管理思想和業務流程，不同公司使用時需要結合具體情況應用，但是企業必須是在充分了解ERP的基礎上來做個性化的應用，如果改變經過多數企業實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業帶來效益、效率的提升，而是需要在后續的使用過程中，不斷地優化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發企業人員的工作熱情；持續的流程再造是提高流程效率和減少作業程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結合才能夠讓平凡公司創造不平凡業績。■作者單位廣東輕工職業技術學院保管員有時直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓，日積月累出現60多萬元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。
探討分析：Adar
公司業務流程中的各實體要素功能，總結如表2：根據表2各實體的功能，可以發現采購訂單是公司生產、發貨與入中轉庫的依據，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系，理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅動生產、銷售訂單驅動采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關鍵。
完善后的成品供應及財務結算流
程如下：
1．根據集團公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產完成后，物流
部根據ERP系統中的未清銷售訂單清單發貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務，財務維護結算價后開具發票，進入應收帳款。
在通用ERP系統中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能，取消中轉庫后，使中高層領導從關注生產訂單完成情況，改變為關注銷售訂單交付情況，提高產品質量，避免退換貨情況的發生，提高了公司的管理質量。
管理思想：企業原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統匹配；
ERP包含的先進管理思想在企業中如何應用都是企業成功應用ERP需要認真思考的問題。企業應用ERP系統后，業務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構和流程必然有不適應的地·點滴·帕金森定律一個不稱職的領導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
商業模式轉型
國內的家具企業，尤其是早期的家具企業，一般分工屬性比較單一，以專注于產業鏈的某一領域居多。要么是制造商，要么是銷售商，要么是流通商，要么是專為上述領域提供上下游服務的設備材料商、物流服務商，鮮有打通多個領域。而聯邦自20世紀90年代以來，便開始發力推動制造與商業結合的模式，使聯邦從締造產業品牌，延伸到締造商業品牌，形成制造與商業結合的發展模式。這樣的模式，使聯邦很早就擺脫了只是局限于產品優秀的企業運作，進入商業營銷創新的廣闊天地。從90年代初最早在行業內提出“營銷共同體”理論，到90年代中期在廣州、北京、上海、重慶等國內制高點城市以分公司直營的形式建立樣板市場，再到90年代中后期以特許經營的模式在全國大力發展品牌連鎖專賣店，作為“整體家具解決方案”的最早踐行者，聯邦家私以“產品+服務”的渠道綜合體積極拓展家具行業的商業模式。聯邦的目標是從產品制造到掌控終端，從售賣家具產品到售賣家居生活方案，聯邦積極探索整體供應鏈的打通方案。
新的商業模式對聯邦供應鏈的效率和質量提出新的要求，聯邦決定實施一場供應鏈革命。在2008年全球經濟風雨飄搖的時刻，聯邦毅然執行既定戰略目標，砸重金5億元在山東臨沂建立了聯邦北方總部制造/物流基地，引入IE工業工程打造現代制造管控模式，在保證產品品質的同時實現了成本最低。在這個基礎上，為了讓南北基地，甚至包括全國的每一個銷售點，都能夠成為協同體，聯邦還斥巨資在全國多個城市集群的腹地，建立了多個具有強大區域輻射能力的二級物流基地，并依靠成熟的信息技術和企業量身定做的ERP系統，打通了產、供、銷整條供應鏈的協同，打通了生產制造和渠道服務的深度整合。由此，聯邦的市場響應能力傲居同行――科學的庫存模型和RDC分貨模型，結合干線、支線物流，即使是三四線城市也基本可以在3天之內實現產品到達，從而帶來消費者和經銷商的雙重服務品質提升。
供應鏈信息化大變革
聯邦的供應鏈革命在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區域的運營模式下為聯邦完整的多層次、全方位的分銷網絡體系提供有力支持，而在聯邦供應鏈的背后，供應鏈信息化卻為聯邦帶來了巨大的改變。聯邦集團CIO鄒小川先生曾多次公開表示信息化手段改變著企業的商業模式，將供應鏈變為價值鏈，使聯邦總是快人一步。聯邦通過供應鏈信息化的實現，幫助聯邦在訂單處理、供應商管理、采購、計劃、庫存等方面實現環節管控，提高各個環節的信息通透程度。
家具行業的供應鏈呈現內部鏈條短，外部鏈條長的特點。聯邦家私在全國有1000多家特許加盟店，商品在100多個海外國家和地區布點銷售，另外在廣東、北京、上海、重慶、山東等地設有十余家全資或控股公司。面對如此龐大的分銷網絡，訂單的處理是聯邦供應鏈管理的關鍵一環。受家具生產工藝中組裝、涂裝工序的影響，正常情況聯邦從訂單交互、安裝到收款發貨的周期需要5-10天，如果涉及到訂單改變時，這個過程更會拉長。然而受客戶偏好隨意性變動影響，訂單更改的現象在家具行業里尤為突出。
訂單變更也給聯邦家私帶來極大的困擾，如何加強訂單信息的準確性，盡可能縮小訂單變動給生產帶來的波動是聯邦信息化首要解決的問題。
首先，將庫存信息透明化。在集團范圍內布局供應鏈信息化系統，并將整個集團的生產信息、庫存信息合并統一管理，并將庫存信息全部開放給各個加盟商。加盟商根據集團庫存信息制定自己的訂貨計劃。此舉不但加強了訂單信息傳遞的敏捷性，同時系統對多地訂單進行合并、分解加強生產資源分配的合理和有序性。其次，與分銷商建立更加緊密聯系。在聯邦集團的供應鏈信息化系統中，面向分銷商直接引入工作流，分銷商通過網上查貨、訂單生成、訂單變更和應收應付款項等的操作完成訂單的提交的同時，聯邦也通過系統機制實現對分銷商的信用等級的考核管理，配合有效的激勵機制，鼓勵分銷商加強訂單準確率。最后，加強通用性管理。在保證滿足客戶個性化前提下，努力提高家具零部件的通用性，不斷提升生產對訂單的抗變更的能力。
家具制造企業的生產物料包括木材、板材、木皮、油漆、膠水、輔料、五金配件、包裝材料以及其他包括紗布、皮帶、機油、鋸片在內的低值易耗品材料。在家具行業中，家具制造企業與上游供應商的協同往往不太緊密，這主要因為制造企業的采購規模較小，在與上游供應商博弈的過程中不占優勢。
面對家具制造企業普遍存在的問題，聯邦集團也在積極尋找突破點。聯邦集團將南北工廠的需求信息統一，并通過供應商門戶的建立，直接將需求信息進行網上與反饋，各地供應商通過登錄聯邦的供應商門戶直接與聯邦達成購銷合同，此種做法使信息化成為聯邦供應信息的載體，擴大了聯邦家私的供應商選擇面，在一定程度上推動這聯邦供應商的標準化、信息化管理。
信息化助采購管理和降低成本
聯邦家私的物料采購呈現很大的差異性，木料的采購根據市場行情不同，采購周期長，金額波動大，需要做總體儲備和提前規劃；而零部件則需要控制庫存量，需根據訂單需求進行購買。早期聯邦的物料采購是每個部門做物資采購，采購分散，效率低下，不具備采購規模優勢。
目前聯邦按照物料采購周期、金額、對訂單影響程度的不同，將采購物料劃分為戰略性采購物料和訂單型采購物料兩類。聯邦家私對不同的采購物料制定不同的審批權限和管控流程。聯邦根據管理戰略在系統中設定相應的管理參數和權限，根據物料采購流程的不同設定不同的系統工作流。此后，聯邦將日常的采購作業統一交由系統執行，由生產控制中心對各地的進行集中化采購。
聯邦根據采購策略的不同，設立不同的庫存管理模式，并借助物流信息系統實現。聯邦將自己的庫存開放給部分供應商，達到一定的安全庫存邊界時，供應商會自動將貨物送達聯邦。一方面提高供應商積極性，另一方面聯邦同時結合VMI庫存管理模式庫存成本大大降低。
［關鍵詞］ SAP系統；MRP閉環；生產管理；采購管理；庫存管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 035
［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0061- 02
1 石化行業SAP系統內部集成功能模塊介紹
生產計劃管理模塊功能主要包括需求管理、主生產計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）、根據制造工藝路線與各工序的能力編排工序加工計劃，下達車間生產計劃并控制計劃執行進度，完成產料入庫。
銷售管理模塊功能主要包括客戶主數據管理、定價與報價、供貨量核實、合同管理、調撥、發送與交付、退貨處理、客戶信貸管理等功能，不僅可以利用銷售支持功能更有效地完成銷售流程和提高對現有客戶的服務水平，還可以用來識別新客戶來源。
采購與庫存管理模塊功能主要包括物料主數據管理、供應商信息管理、采購與服務管理、采購需求計劃管理以及庫存的接收、發放、存儲、保管等功能，為企業提供生產與銷售所需的各種物料。
2 石化行業SAP系統內部集成功能模塊間關系
SAP系統內部集成開始于銷售和管理。在銷售中，包含實際客戶需求的銷售訂單直接需求從市場獲得。在需求管理中，通過銷售預測提前制訂銷售計劃。用此信息創建的計劃獨立需求觸發物料需求計劃。為了滿足客戶需求，必須計算重訂貨數量和日期以及對應的采購元素。在計劃運行中，該采購元素是計劃訂單，而對于外部采購，則是請購單。這兩個采購元素是內部計劃元素，它可以在任何時候被更改、重計劃或刪除。
如果一個物料是自制的，系統通過展開物料清單來計算相關需求，或生產成品或部件所需的組件數量。如果存在物料短缺，可創建計劃訂單以滿足需求。
一旦系統完成數量和日期計算，這些計劃元素、采購元素就被轉換成準確的采購元素：自制的生產訂單和外部采購的采購訂單。自制物料的訂單處理通過生產訂單控制。生產訂單括排產過程、能力計劃和狀態管理。通過單個生產訂單來執行成本會計。外部采購的物料觸發采購相關流程。內部生產或外部采購的物料被放置在庫存中并通過庫存管理進行管理。這樣就形成了生產計劃管理、銷售管理、采購與庫存管理三者之間的集成關系。
3 石化行業SAP系統內部集成的應用
通過SAP系統MRP閉環過程實現石化行業生產計劃管理、銷售管理、采購與庫存管理系統內部功能之間的有效集成，物料需求計劃（MRP）以市場需求為導向，把由市場決定而不是能由企業決定的外部需求稱之為“獨立需求”，把出廠產品需要使用的相關物料稱為“相關需求”。舉個例子，首先構建一個物料結構層次，頂層物料是生產制造出的銷售物料，處于最底層的物料是采購物料。
下面進一步說明MRP 如何根據產品結構逐層展開計算各層物料的需求量，以及 MRP如何合并計算同一子產品用于多個產品不同層次的需求量。
以 M、N兩種產品中的A、C兩個子產品舉例說明。例中 A是產品 M的第一層子件，C是M、N兩種產品的通用件，但在兩種產品中所處的層次不同，需用的數量也不同。
下面用 C件在時段 1的需求計算來說明 MRP的運算方法。某時段下層物料的毛需求是根據上層物料在該時段的計劃投入量和上下層數量關系計算的。在時段1，M的計劃投入量為10，引發對 A的毛需求10，A件現有庫存量為20，可以滿足。但在時段3，A的預計可用庫存量（5）不能滿足毛需求（10），系統顯示負值－5，說明將出現短缺，此時SAP系統可觸發生產管理功能，生成5件A產品的生產計劃或者通過外部采購的方式生成5件A產品的外采計劃補足庫存。按A提前期為 2時段倒排計劃，在時段 1生成 A的計劃投入量5。每件 A需要 2件C，共需 10件 C。再將N的計劃投入量 20對 C件的需求 20合并，生成 C件在時段 1的毛需求30。當物料有成品率或損耗率時，系統會自動計算增補量，并加到計劃投入量中。在此時，計劃投入量將會大于計劃產出量。 此過程中如果A產品被銷售，SAP系統會在MRP閉環流程中將這部分數量通過生成生產計劃或是生成外部采購計劃體現出來，同時經過完整的生產管理流程或物料采購流程完成A產品收料。
通過MRP的計算邏輯，石化行業的企業在面對客戶需求發生變更時，可以靈活掌握目前庫存的基本情況，同時合理調配資源，確保按期交貨，滿足客戶需要。
4 總 結
SAP系統內部集成實現了石化行業內部資源的共享，增強了企業內部流程操作的有序性，加強了各業務部門之間的溝通和整合，重組、優化和改造了企業的物流、資金流、信息流，從而促使企業在管理水平和生產能力上發生質的變化，進而帶來巨大的效益，提高企業的核心競爭力。
主要參考文獻
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關鍵詞：會計電算化；財務業務一體化；采購業務；銷售業務；庫存業務
結合計算機知識，會計有了會計電算化這一新興事物，并且，會計電算化在會計工作中的地位也越來越重要。會計電算化中的財務業務一體化就是會計電算化的魅力之一。
財務業務一體化的基本思想是，將企業經營中的三大主要流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，將計算機的“事件驅動”概念引入流程設計，建立基于業務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務融為一體。具體來說，主要就是購銷存管理系統的應用。
購銷存管理系統包括采購、銷售、庫存與核算四個子系統。下面，我們就從這幾個子系統來探討一下財務業務一體化。
一、采購系統
采購管理系統具有兩大功能：一是采購管理；二是采購結算。該系統主要提供對企業采購業務全流程的管理，它支持以采購訂單為核心的業務模式，其主要任務是在采購管理系統中處理采購入庫單和采購發票，并根據采購發票確定入庫成本及對采購付款的全過程管理。
采購管理系統的日常業務處理主要包括填制并審核采購訂單、填制入庫單、填制采購發票、進行采購結算和進行采購業務付款等業務內容。
要想學好采購業務，首先得明確采購業務的流程。
采購業務的流程為：填制并審核采購訂單，接下來就是隨著商品入庫，由采購訂單生成采購入庫單。然后可以根據采購訂單或采購入庫單流轉生成采購發票，進行采購結算。
二、銷售系統
銷售管理系統提供了對企業銷售業務全流程的管理，主要通過對銷售訂單、發貨單、銷售發票的處理，動態反映各種銷售業務數據，便于企業及時了解銷售相關信息。該系統支持以銷售訂單為核心的業務模式，主要任務是處理銷售發貨單和銷售發票，并根據銷售發貨單等發貨成本信息確認銷售成本以及根據銷售發票進行銷售收款的全過程管理。
銷售日常業務是指對企業銷售業務的全流程進行業務處理、核算和管理，主要包括填制銷售訂單、填制銷售發貨單及填制銷售發票等。
對于銷售業務，同樣首先得明確銷售業務的流程。
銷售業務流程為：根據實際業務錄入銷售訂單，隨后保存和審核，然后再根據銷售訂單生成銷售發貨單，并流轉生成銷售發票。進行銷售結算，與客戶進行收款結算，包括直接收款或暫欠貨款等。
三、庫存系統
庫存業務系統主要用于管理企業的存貨、通過對存貨的收、發、存業務的處理，能夠及時動態地掌握庫存存貨的各種信息。該系統提供對企業庫存業務全流程的管理，對存貨進行入庫及出庫管理，并有效地進行庫存控制，實時地進行庫存帳表查詢及統計分析，能夠滿足采購入庫、銷售出庫、產成品入庫、材料出庫以及其他出入庫等業務的需要，并且提供了倉庫貨位管理、批次管理、保質期管理、不合格產品管理、現存量管理和條形碼管理等業務的功能應用。在購銷存集成應用時，庫存系統可以對采購系統生成的采購入庫單、銷售系統生成的銷售出庫單進行審核確認，為核算系統提供各種出入庫單，在核算系統生成憑證后自動傳遞到總賬系統。
庫存系統日常業務是對企業存在倉庫中的存貨進行業務處理和管理。主要包括審核采購系統和銷售系統所填制的采購入庫單和銷售出庫單；填制產成品入庫單、材料出庫單、其他出庫、入庫單及盤點單等。
對于庫存業務，同樣首先得明確庫存業務的流程。
庫存業務流程為：審核采購入庫單；審核產成品入庫單；審核銷售出庫單等。
四、核算系統
核算系統是購銷存系統中的一部分，與庫存管理系統相比，庫存管理系統側重于從數量上對存貨進行管理，而核算管理系統側重于從金額上對存貨進行管理，它主要用于核算企業存貨的入庫成本、出庫成本和結余成本，反映和監督存貨資金的占用情況。核算系統對采購入庫單、銷售出庫單和庫存系統生成的各種單據進行單據記賬，對采購暫估入庫進行暫估報銷處理。
上述幾個子系統既可以單獨使用，也可以集成使用。但是，這幾個子系統的業務流程均為：系統初始化、日常業務處理、期末處理。并且，從物流上看，購銷存管理系統主要有入庫業務和出庫業務兩部分。從資金流上看，在采購系統中錄入采購發票，對采購入庫單進行結算，形成應付賬款，到應付賬款中對結算后的采購發票制單，生成應付款憑證；在應付賬款中錄入付款單并付款，核銷應付款，對付款后的付款單制單，生成付款憑證。在銷售系統中錄入銷售發票，審核后形成應收賬款，到應收賬款中對審核后的銷售發票制單，生成應收款憑證；在應收賬款中錄入收款單收款，核銷應收款，對收款后的收款單制單，生成收款憑證。存貨核算對各種入庫單和出庫單進行記賬，登錄存貨明細賬，確定存貨發的入庫成本、出庫成本及庫存成本；并對記帳后的出、入庫單進行記賬，生成出、入庫憑證，登錄到總賬。從信息流程來看，總賬系統是會計信息系統的核心，可以處理各子系統傳遞過來的憑證，其他子系統是在完成各自業務的基礎上，對總賬中的數據實行專項管理。在購銷存的幾個模塊中，只有核算模塊與總賬產生聯系，其他的模塊只是把單據傳遞到核算模塊，由核算模塊生成憑證后直接傳遞到總賬系統中。所以，在會計電算化采購、銷售、庫存與核算業務的財務業務一體化中，在后臺，會計處理依然是核心，我們應該把握這些特點，明確財務業務一體化的內容以及財務在其中的作用，就能真正領略采購、銷售、庫存、核算業務財務業務一體化的魅力。
參考文獻：
關鍵詞：企業電子商務電子采購
企業采購部門業務的優劣和效率直接關系到企業生產成本的高低,從而影響到企業的發展。而信息化時代，市場需求不斷變化和發展，傳統的采購方式已經很難再適應企業信息化發展的需要，基于Internet的電子采購受到了青睞。
所謂電子采購，就是以網絡為平臺進行購買業務處理。它改變了通常用人工進行的采購處理方式，使原來必須人工操作的工作現在可以訴諸于網絡。電子采購為企業和供應商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對于買賣雙方都帶來了業務上的便利。本文論述了大部分企業采用傳統采購方式存在的問題，提出了企業實現電子采購的必要性，并介紹了幾種電子采購方式，最后論述了實現電子采購需要注意幾個的問題。
一、B2B企業電子采購的必要性
現在大部分企業在采購方面仍然實行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進行信息交流，而對于企業來說，物資或勞務的采購又是一個復雜的多階段過程。首先，由采購人員尋找相應的產品供應商，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段調查他們的產品在數量、質量、價格方面是否滿足要求。在選定了供應商后，采購人員就會發出一份標有具體產品數量的采購訂單。然后，企業會接到供應商的通知，告訴他采購訂單已經收到并確認訂單可以滿足。當產品由供應商發出時，采購者再次接到通知，同時還有產品的發貨單。企業的會計部門核對發貨單和采購訂單后付款。當原有訂單變動時，購買過程將更加復雜。這一采購全過程較長，工作量十分大，還存在暗箱操作的問題。采購常常為低效的商品選擇過程、費時的手工訂貨操作和昂貴的采購成本、冗長的采購周期這些問題所困擾。而且傳統模式的報價方案也無法及時適應價格變化，往往會使買賣雙方在經濟上受到損失。
電子商務的迅速發展使得B2B從根本上構架了企業采購的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應鏈中電子采購的過程與體系整合的越好，節約成本的幅度及過程改進的效益就越大。這些提高可以在以下幾個領域得到體現。
1.在線采購降低了采購成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購方式相比，電子采購更便宜，也更有效。據調查顯示，采購原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關的交易。在線采購不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經采用了電子采購的企業，過程成本降低了90%；對于采購商品及服務的直接成本來說，其價格減少了11%。例如，3M公司，過去每天的辦公材料產生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購貿易量的70%，但是交易額只占采購支出的2%，每個訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來3M公司實施電子采購方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯誤，定單內部周期也降至一小時內，這種改進使原來的采購成本由120美元降到40美元。
2.擴大采購范圍，提高采購質量。企業通過網絡可以突破地域的限制，在全國甚至全世界范圍內尋找最合適的供應商，從而保證產品質量、價格、服務以及物流之間實現最佳組合，及時滿足企業的需求。
3.可以縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤，降低庫存。傳統采購中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時間來進行市場調查。電子采購系統使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業的原有周期縮短，降低了庫存。4.電子采購徹底改變了生產銷售公司的供應鏈，在企業和供應商之間形成了一個訂單信息流。由于從客戶服務者到網絡為基礎的技術轉變，建立了企業資源計劃、客戶關系管理及供應鏈管理相統一的數據庫，全面改造了企業的價值鏈。也為企業通過此供應鏈在產品設計和生產方面與各種層次的供應商交換意見提供了便利。
二、企業電子采購的方式
隨著信息技術的迅速發展，采購方式也發生了很大變化。采購方式由過去的傳統采購加速向公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢價采購等多種方式轉變，提高了企業采購的整體效益，確保企業以合理的價格采購到質量優良的物資。企業電子采購的方式有以下幾種。
1.利用網絡尋找貨源和供應商
據統計，從1998年3月我國第一筆互聯網網上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長400%，我國的電子商務進入了務實發展階段。目前，我國登記在冊的企業已達到870萬家，其中大中型企業10萬多家，大部分企業建立了宣傳網站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務，為企業的采購提供了很大的選擇空間。
2.網上競價采購
網上競價采購又稱為逆拍賣，是以互聯網信息技術為平臺把招標方式和拍賣技術有機的結合起來。網上競價采購為企業和供應商提供了一個交互的平臺，即供應商通過競標壓低價格而獲得企業的采購合同，是B2B電子商務發展中的一大熱點。
競價時，由企業根據采購需求競價標書，事先約定競價條件，并主持整個競價過程。經過國防企業資格預審合格的供應商，都是在匿名條件下與對手競爭，可以在規定的競拍過程中充分進行競爭性報價，爭取自己獲得有利的排位，符合預設中標條件的供應商最終中標。網上競價采購,整個運行過程在網絡環境下展開,改變了以往采購過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統的競爭報價方式，網上競價采購的在保證實時競爭現場的同時又能保證參與各供應商間的背對背，從而有條件創造出一個充分競爭的環境，保證企業的利益。2000年9月18日，美國UT公司在中國進行網上零部件拍購；預計約2000萬美元的貨品，最終以1251萬美元成交；節約采購成本37%，共735萬美元。2007年2月27日，安慶石化通過競價采購，在德國采購油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節省了采購資金52萬元，實現了價格最低。資料顯示，通過網上競價采購可以節省5%至40%的采購成本。
3.電子招標采購方式
電子招標采購方式就是以信息技術為平臺，使傳統的招標過程電子化管理和運作。傳統方式招標采購作為一種交易模式，很難體現招標采購公開、公平、公正的優點，而且，傳統招標操作周期較長，效率較低、運作成本較高，給企業的正常運行帶來一定的影響。電子招標采購使企業之間的競爭更加公開、公正、公平，而且采用電子招標采購避免了招標過程中人為因素的作用，減少了腐敗發生的可能性，同時電子招標也大量地節省了工作時間和精力，提高了工作效率。利用電子招標平臺在線的可導出數據表單可隨需自動生成各種統計表格供查閱，幫助企業從全方位、多角度加強對招標業務的宏觀監控和科學管理，為企業的管理提供了科學的依據。
參考文獻：
[1][美]戴爾•尼夫著，陳朝輝譯．電子采購—從構想到實施[M]．中信出版社，2002．