時間：2022-11-05 07:36:00
導語：在產品規劃的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
形象來說，對于消費者而言，產品規劃如同指揮一個交響樂團，讓林林總總的產品陣容象各種樂器一樣絕妙組合又各司其職，演奏出讓消費者心動的樂章。 對于競爭對手而言，產品規劃就有如排兵布陣，讓各系列產品如各路兵馬般攻守相備，招招致敵。 產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。
二、關于產品類別劃分和結構規劃
軍隊，軍隊，軍是由隊構成的。產品陣容要發揮軍隊一樣的威力，也必須要成行成隊，即將相應產品線進行合理的類別劃分，并針對各類別進行結構規劃。
劃分產品類別的標準可以有很多種，比如以價格，以性能，以外觀等，我們可以就多項標準對產品進行分析，來多角度、系統性的規劃我們的產品結構。但將哪一項因素作為首要劃分標準，對整個產品規劃工作而言有起著舉足輕重的導向性作用。
對于包括煙機、灶具在內的絕大多數消費產品，一個以消費者為中心，以競爭為導向的劃分標準其首要因素都應該是價格，其次才是性能外觀等因素。為什么呢？
第一，以價格為指標劃分消費者類別是最具代表性的，一名消費者對性能外觀的堅定遠不如對價格的執著，如果他只肯花1000--1500元買一臺煙機，那么讓他接受一臺2500元的產品幾乎是不可能的。但在價格因素相差不大的情況下，經促銷員一推銷，顧客可能一轉念就會變買直吸為買側吸。
第二，以價格為標準最能反映目前市場上產品的競爭態勢，并可依此非常有指向性的確立如何應對市場競爭。比如我們發現目前市場上帥康、老板、方太中式煙機（不論直吸還是側吸）的主銷價格區間均在800—1500元之間，在這一區間每個品牌均密集分布了5款左右（以終端實際出樣為準）的機型，而在這一區間我們能與之抗衡的產品很少，明顯處于弱勢，根據這一競爭態勢，我們基本可以確定在這一價格區間內我們應提供與之款數相當的機型，然后再進一步研究各機型在技術性能上的競爭對策。
第三，產品的價格區間通常會保持一定的平穩性，不論性能外觀發生了多少次改朝換代，其銷售價格區間確總還是死咬位某個范圍區間。比如手機主流價格始終保持在1000—3000元，筆記本電腦主流價格始終保持在萬元左右。可以預計，城市市場主流品牌煙機的價格在相當長一段時間內仍會保持在1000—3000元這樣一個區間。這樣把價格作為首要參考依據就更具歷史性戰略意義。
三、關于產品系列化規劃
面對琳瑯滿目的產品，消費者有時會無所適從。如何讓消費者在面對紛繁復雜的產品信息時能理出頭緒，最快的找到適合自己的產品，這就是產品系列化工作所要完成的使命。產品系列化工作需要打通從產品規劃、到開發制造、到市場推廣的各個環節。
一條完整產品系列化規劃的思路是這樣：首先分析顧客的需求類型，然后根據不同類型的需求特點，在產品的質量性能和外觀造型上明確體現，最后再設定一個有一定層次空間的價格體系。
同一系列產品在性能上具有滿足顧客需求的相同特點，而在材質、工藝以及非主要功能上有所區別并形成幾種不同檔次的價格。
同一系列產品也可以外觀可保持基本一致，只是在具體功能配置上有所區分或局部外觀有所差異。這樣同系列產品的模具可以共用，節約開模成本，增加生產系統的柔性，在促進產品多樣化的同時又不會增加生產成本。
同一系列中由高端機型出任“形象大使”，展現給消費者最完美的印象，然后以中價位機型去滿足絕大部分顧客追求“高性價比”“物美價廉”的需要，成為主銷機型。
四、關于產品職能定位規劃
在軍隊中有不同的兵種擔負不同的作戰任務，而在產品陣容中也需要有不同的產品行使不同的市場職能，相互配合，系統作戰，以充分迎合（或引導）消費者的購買心理和行為，并打擊競爭對手。通過產品定位可以實現最有競爭力的價格體系優勢卻不以犧牲利潤為代價。
產品定位職能通常有以下幾類：
形象機型：高質高價高利潤，銷量約占總體10%，利潤占20%。其職能在于提升整個產品系列形象檔次，引起消費者對整個系列產品的關注和好感。并滿足高經濟能力顧客的購買需要，由于購買高價位產品的顧客對價格并不敏感，因此可以適當提高售價，獲取高于平均水平的毛利。一般情況下，形象機型的售價可以比競爭對手相應機型的價格持平或略高。
主銷機型：中質中價，中利潤，銷量占總體50%，利潤占50%。主銷機型處市場主銷價格區間內，擁有市場主流的性能配置。擁有與形象機型相近的外觀或相似的賣點，但性能價格比更高。
輔銷機型：中質中價，中高利潤，銷量占總體20%左右，利潤占25%。處于市場主銷價格區間內，比主銷機型的外型更為獨特，或多一些附加功能，而成本沒有明顯增長，使毛利水平高于平均水平。
掩護機型：中質中低價，限制銷量，銷量占總體10%，利潤占5%。與競爭對手主銷機型的主要賣點（特點）或外觀風格相同或相似。在價格上極力打壓對手，形成同質低價之勢，但在終端銷售推廣上極力貶低該產品，不建議顧客購買，動搖顧客對該種類機型的購買信心。
狙擊機型：低質低價，限制銷量，銷量占總體10%，利潤占0%，狙擊競爭品牌的低價策略。以驚爆價，特價等形式在市場推出，通過超值低價吸引消費者的眼球。狙擊機型在外觀造型或性能配置上應與主銷機型形成明顯差異，在終端售點限制供貨量，限制銷售。
五、關于產品線長度和寬度規劃
在這里（指在不跨越產品類別的情況下），產品線長度指最低和最高價所覆蓋的價格區間，產品線寬度指在某一價位段所提供機型的款式數量。例如，我們的吸油煙機零售價從600多元到3000多元，這就是我們產品線長度。在1000元以下的價格段我們有5款機型，這就是產品線在這一價格段的寬度。
產品過短過窄猶如兵馬不足，顯然不利于市場競爭，但產品線過長過寬也會出問題，首先，終端售點可提供的產品陳列空間是有限的，太長產品線并不能在終端完全展現；其次，顧客的注意力資源也是有限的，產品線太長，則顧客需花費更多的時間來了解產品信息，增加顧客的選購時間和選購的猶豫度（通俗來說就是讓人看花了眼），并不利于實際銷售成交。最后，更重要的是，每一款產品的推出都需要開發，生產，廣告各個環節付出相應的成本，產品線過長無疑導致總運營成本增長，但銷售額和市場競爭力卻不會同比例增長，超過一定的增長限度后甚至會呈反比例增長。
因此一個合理適度的產品線長寬度規劃須在盡可能地提高市場競爭力的前提下實現成本投入和利潤產出最優化，并考慮終端售點等限制條件。
產品線的長度規劃可以主要競爭對手為參考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低實現價格狙擊。例如老板中式免拆洗產品線在應對帥康時即采用了該策略，其高端235型零售價超過2000元，高于帥康的MD85型1780元的零售價，而低端516型為780元，低于帥康的M315型880元的零售價。由于產品線規劃需要基于競爭對手來設計制訂，而在廚衛行業，城市市場和縣域市場所面對的主要競爭對手類型不盡相同，為了方便根據不同類型市場和競爭對手制訂不同的市場策略和競爭策略，我們可針對二個不同市場做二條分產品線規劃，這樣以形成二條產品線二個拳頭，拳拳有力。
產品線寬度規劃反應不同價位段產品投入的力度。各價位段產品線寬度應和該價位段銷售額占有率成正比。即主銷價位區間產品線寬度應加大，所提供機型款式數量占產品線總機型數量比例應等于或稍大于該價位段所占銷售額比例，充分保證該價位段產品線的競爭力度；而占銷售比例較小的高端和低端價位區間，產品線寬度須適度緊縮，減小成本投入，也給主銷價位區間產品讓出終端售點陳列空間。
六、關于產品生命周期規劃
產品從面市到退市之間所經歷的過程即為產品的生命周期。對產品生命周期的規劃就是對產品更新速度和節奏的把控。
對于IT業，比拼產品的背后實質上是比拼產品更新的速度，誰更快誰就是贏家。對廚衛行業，產品更新速度的緊迫性雖遠不及IT業。但對產品更新節奏的把握卻同樣重要，其意義在于，在市場上你是取得戰略主動地位還處于被動挨打局面。其結果表現為你是只能逞一時之勇，還是擁有動態的持續的競爭力。
“萃生坊防感一噴靈是一種功能產品.非迫切需求”
“醫藥保健品處于薄弱期，新品上市成功率降低”
“萃生有多少資源，20萬元的總體投入，只能是向市場打水漂”
“隊伍在何處?依靠一個招商回款運做的可能性有多大？”
…………
我幾乎沒給回話的余地，拒絕了合作的要求
“你忽略了我們合作的誠意”
“產品是有一點問題，但不能說明沒有市場機會”
“作為一個藥企，不斷的開發產品是絕對生命線”
“作為企業只有勇敢的面對挑戰，披荊斬棘的前進，沒有退路”
面對萃生老總激動漲紅的面孔，我沒有再爭執，我們是多年的朋友，我理解他目前的處境，新藥還沒有批下來，老產品的市場生命周期已到，銷售回落，開發一個邊緣性市場產品也是迫不得已的華山一條路。
然而明確的事實已經擺在我的面前：首先是如何能在總體投入不增加的情況下，保持市場運做的現金流不斷？其次是如何將萃生坊這種無法感知的預防性功能產品，打造成消費者的非迫切性需求？如何使這種產品能向全國市場推廣并逐步提升，比較現實的營銷方法和營銷思路在那里？有多大的成功率？最后一點問題是我們的服務費如何支付……
雨越下越大，路上的人越來越少，那些蒼白路燈顯得孤單而沒有生氣。我的心情也隨著點燃的香煙的裊裊的煙霧漂動。多年的營銷咨詢服務經歷，使我深深的喜愛上了這個職業，看到自己打造的品牌在市場上一步步從嬰兒茁壯成長為行業的中流砥柱，在市場撕殺中摧城拔寨，心中總能生出無盡的成就感和價值感。
屈指一算，我們竟然在3年多的時間沒有服務過年銷售額在6000萬元以下的企業了，而腦海中留下卻都是在采納剛成立時幫助以10萬元起家的客戶服務經歷和故事；在眼下這個醫藥保健品的薄冰期，市場的進入門檻越來越高，對營銷策劃和顧問服務西求最大就是這些缺乏資源的小企業，難道我們拒絕小企業咨詢策劃服務要求的原因真的是因為服務費用的問題嗎?還是我們喪失迎接挑戰的的勇氣?我的內心在焦灼、在斗爭……
于是在這秋雨蕭瑟的夜晚，有了采納醫藥保健品老虎團隊。職業操盤手的概念，也有創新策劃咨詢服務模式和萃生坊市場生存實驗活動。
未雨綢繆，剖析中小企業企業面臨的十大難題：
1、 老產品壽命即到，利潤越來越薄，新產品的開發周期加長，市場面臨真空期；
2、 GMP改造占用企業大量的流動資金，現金流嚴重短缺；
3、 市場進入門檻越來越高，銷售成本增大，投入產出不成比例；
4、 習慣于專業市場運做，缺乏OTC市場運做經驗及隊伍；
5、 醫藥保健品市場面臨信任危機，品牌的構建要投入大量的資金和時間；
6、 以大包為基本模式的醫藥保健品企業的銷售隊伍缺乏對公司的忠誠度和接受挑戰的能力；
7、 專業的經銷商對生產商失去信任，在市場風險極大的條件下市場投入額度極大的縮水，市場成功率降低；
8、 產品概念創新的可能性減少；
9、 信息媒體多樣化的今天，廣告的作用究竟有多大?
10、企業沒有高手，業務員的管理難以管理。
梳理一下，萃生目前的資源情況，我們除了要直面以上這些問題外，最為棘手的還是集中在三個方面：一是資金，二是隊伍，三是產品。 20萬元能在市場做什么?
嚴格講，一個產品的上市用20萬來啟動市場，只能算一種賭博行為，勝算率極小，何況萃生坊這區區20萬還要包括產品包裝、宣傳用品、隊伍建設、廣告費用等一切費用。
區區20萬元，就是明擺著讓我們來做一道無米之炊。
面對20萬元的投入，首先要做的是將有些人提出用20萬元來作招商的賭博思想消滅于萌芽狀態。
根據20萬元投入的基本條件，我們制定的營銷戰略簡單而明了：
第一：保持產品市場運做的現金流不斷。
第二：三個月內形成一個可持續發展的并經歷市場檢驗的營銷套路。
第三：持續穩定，半年內形成月銷售量20萬的樣板市場。
且看我們給20萬元上市資金做的細帳：
產品包裝5萬；
招商廣告3萬；
模板市場運做5萬；
市場宣傳2萬；
人員費用及差旅費5萬。 策劃不是變魔術
也許是我們策劃加市場的運做管理執行模式讓企業放心，也許是老虎團隊的幾位名師的背景讓企業信任，反正自簽了合同的那一天起，萃生企業將20萬元劃入專用的帳戶和將產品的批文等手續交于我們再也沒有過問。這樣以來，如同我接到了一個借腹生子的任務。從產品的孕育、分娩、養育全部接納。 雖然老虎團隊的幾位老師，均是久經沙場的醫藥高手，但我們也明白策劃不是變魔術，要使萃生坊防感一噴靈日后枝繁葉茂，產品核心概念的提煉是重中之重。
核心的概念產品就是能讓產品能面對消費者時有一個明確的利益點，并更滿足消費者細分需求，更好的區隔競爭對手。
好在老虎團隊成員浸市場營銷策劃工作多年，從產品思路、產品命名、定位、入市方案的形成，并不象有些人渲染的那樣絞盡腦汁。
1、產品思路
防感一噴靈為“消字號”產品，以多種中草藥萃取而成。
具有預防感冒，用于緩解感冒引起的咽喉腫痛、鼻塞等癥狀，使用時噴入口腔或者噴灑在室內而達到預防感冒防止傳染的目的。這種形式從產品的功效及命名來看，其他功能定位的想法已是不可能，根據目前的市場環境，老老實實地以誠信的面孔出現，才有市場機會。經過反復的權衡，我放棄了原定的入口小瓶的產品形式，轉而主推殺滅空氣病菌的大瓶包裝，將入口的小瓶當作豐富產品線之用。
2、產品命名
產品設計思路明晰了，用什么樣的品牌名稱來取悅消費者并能從品牌的名稱上讓消費者感知產品的利益呢？
以我們的經驗，一個好的品牌名稱開始著手，總能演繹出一出精彩的整合營銷傳播的大戲。排比了產品的特性，借用了一個能反映防感一噴靈中草藥特性，并能借用企業資源的品牌名新鮮出爐——萃生坊。具有中國文化的現代風格萃生坊品牌的形成，點亮了整個包裝和傳播要素。
3、萃生坊防感一噴靈的產品USP
有了萃生坊的這個品牌big idea（大創意），產品USP及廣告語的形成就顯得非常流暢，水到渠成。
萃生坊產品USP——有效殺滅空內流感病毒，阻斷流感傳播。
傳播廣告語——萃生坊家庭環境醫生。
事實表明，萃生坊的產品USP和廣告語，做流感市場的差異化，簡單有效的擠進了消費者殺滅室內流感病毒這塊未滿足的需求。
4、定位
關于萃生坊的定位問題到是費了一些口舌，不是因為其定位的難度，而是要我們自己勇敢的放棄，許多可能的功能誘惑。
近兩年，隨著環境的惡化，城市流感在春秋冬季時肆虐泛濫，特別是冬季窗戶禁閉，室內空氣不流通，一人感冒可以帶來全家人的連鎖反應。從表面看需求確實很大。但是以我們多年的醫藥保健品運作經驗判斷，中國老百姓沒有多少預防的習慣。抓住第一使用人群，并能使其接觸產品時，即能產生迫切購買需求的人群最為關鍵。我們最終選擇了家有孕婦的和嬰幼兒的家庭，作為第一目標人群。 市場出真知
每一個產品的暢銷。都不是偶然因素，它凝結著許多營銷人員的新血。作為萃生坊更是如此，我們面臨的首先是推廣的難度，做為一個非迫切需求的保健藥品，如果在藥店走傳統的OTC路線，那么它將是和白加黑、泰諾等治療型藥品直接的競爭，也就是萃生坊用它最短處和強勢品牌的最長處相拼，這樣的明顯的劣勢地位我們將如何改變呢？經過權衡我們選擇了社區作為市場的主力渠道，采用側翼進攻法，避免正面交鋒。
社區推廣的方式已經被大多數乙肝、心腦血管、胃病等藥品多次咀嚼已經變成無味的雞肋，但是我們應該看到不是這種方式的老化，而是這種方式被醫藥廠家急功近利的心理作祟，到處打著免費義診的旗號，招搖橫行欺瞞善良的消費者，將資源進行惡意的透支，加上目前醫藥保健品的信任危機，這種方式已經被消費者所厭煩，因此如何消除影響，用真誠的服務贏得消費者的青睞是我考慮的主要問題。鑒于此，我們主張在社區工作中堅決不賣產品的方式，這種看似匪夷所思的策略實際是我們策劃思想的核心。如果是傳統的以銷售為導向的社區工作，那么所有工作人員必將竭盡全力去叫賣，這樣不僅僅有損萃生藥業的企業形象，更為重要的引起消費者和小區管理者的反感，事倍而功無。
我們和省流感預防監測中心合作，在社區、寫字樓、幼兒園這些目標消費者集中的場所開展流感預防的知識講座，主要以普及流感的預防知識為主，用教育營銷的模式使產品知識潛移默化的傳遞給目標受眾。并且開展免費的萃生坊流感預防服務。凡在萃生坊推廣期間撥打健康熱線的消費者，都可以享受三次萃生坊綠色服務隊的上門服務，幫助消費者殺滅居室、辦公、學習等空氣中的流感病毒。萃生坊的綠色服務隊采用統一服飾、統一服務口號、統一工作流程等和家電業的海爾相同的服務標準，所以整個活動期間在幼兒園，在寫字樓，在小區，萃生坊綠色服務隊像一道流動的風景線，給廣大消費者帶來了健康和關愛。用服務營銷這個拓展市場的利器，樹立良好的企業和品牌形象，提高消費者的美譽度。 由于我們沒有大量的資金運用在媒體方面，但是還要依靠媒體的力量將產品的理念傳播出去，孫子兵法云：“善戰者求之于勢”，勢，就是我們可以利用可以依靠的外在資源。企業找到策劃機構，，實際上都希望策借助外腦實現“四兩撥千斤”的效果，但是就是這翹動千斤的支點，也是所要借助“勢”，策劃案中的精髓難尋呀。
我們利用流感在本省的發病情況，并結合流感預防監測中心的政府資源，聯合晚報社開展了流感預防知識的有獎問答活動，為了淡化商業氣息，在整個問答活動中不出現企業的和產品名號，只是咨詢電話由萃生藥業提供，以公益活動的形式獲得廣大市民的積極參與，獎品自然也是萃生坊防感一噴靈的系列產品。在整個持續一個月的活動中，共收到消費者的參與信件8千多封，咨詢電話1萬多個，使公眾對流感的關注達到空前的高度。這種以事件行銷為契機，有效結合企業自身資源情況的手法，將整個推廣活動推向了一個新的。
在整個推廣活動中，我們充分利用了綠色服務隊這個地面部隊，用服務營銷推進，在媒體利用流感知識普及事件行銷這個高空精確制導炸彈，直擊目標消費者，利用兩種方式所收集到的消費者信息，經過分類整理開展數據庫營銷，循序漸進一波三折，將多種看似平淡的營銷方式的巧妙組合，產生出非同一般的銷售熱潮。 五萬元的招商怎么做？
時下，招商幾乎成了所有資金不足、隊伍不足的企業的“救命稻草”。也許是炒作過熱的緣故，翻開專業雜志：“5萬招納5個億”“一日進帳800萬”。各種招商神話充斥版面，不能不讓老板血紅心跳。我們不是懷疑其真其假，而希望這海市蜃樓的故事還是少演為好，最起碼在目前醫藥保健品市場狀況下，不可能再有如此美好之餡餅，而且我們的資金全只有5萬元，連象樣的經銷商會也組織不起來。
窮人的孩子早日當家，精打細算。對萃生來講除打招商成交率，我們別無他法。從《中國經營報》第一塊6×8㎝招商廣告開始，共計6期，招商回款50萬，投入產出比1：10。事后總結這次招商成功，原因只有兩個字“誠信”。
誠信一：以經銷商角度考慮市場，考慮風險，考慮利潤。
萃生坊招商首次進貨最高限額5萬元，以經銷商承擔的風險來考慮首次進貨額。
誠信二：與經銷商直接交流我們規劃的運作方案，請經銷商來根據自身經驗來判定市場運作成功性，從而決定是否進貨。
誠信三：直言告訴經銷商選擇萃生坊只是選擇一次市場機會；雖然我們上市方案經過實戰專家所策劃，但成功還需要市場運作來證明。
告訴經銷商我們未來的最大盈利機會在于其它經銷商以汗水和心血換來的市場經驗。 誠信四：我們5萬元在打造樣板市場，隨時歡迎來電、來人咨詢樣板市場的運作情況和進度。 己所不欲，勿施于人.萃生坊首創全國市場同步運作法
招商進行了一個月后，我們有了一批經銷商，我們并沒有無限制地從經銷商身上榨取資金。雖然后續要求做萃生坊經銷商的電話不斷，我們還是階段性地停止了招商工作。我們選擇了6位信心很強，且具有很強執行能力的經銷商實行市場同步運作法。（由于保密緣故，在此省略產品入市方案）即根據我們事先策劃好的入市方案，在同一天同一時間開始進行市場推廣。每天由6位市場策劃人在晚上八點鐘與經銷商交流當天的市場推廣進度、活動情況、廣告文案。及時發現解決出現的問題，并安排第二天的工作。
6位市場負責人由企業老虎團隊成員組成，并且承擔樣板市場每天的實際銷售工作。我們策劃方案每天都在完善，所以每一個經銷商的投入成功率十分之高。二個半月同步市場運作，我們市場策劃方案才真正固化下來，據統計45天6個市場投入30萬，創下銷售回款72萬元的業績。
“投入10萬元市場產出120萬”看到這些數字才真正讓老虎團隊人員的臉上露出了喜悅。 報告總結
通過萃生坊階段性工作總結：我們認為小企業小產品以小資金規劃全國市場，應著眼于以下兩點：
第一：端正心態，確切定位。
第二：全國市場規劃分兩點：第一步實行生存實驗就，保持企業資金流；第二步實行全國區域規劃標版性區域市場運作，實行企業整體資源整合，在網絡資源中實現后續產品導入。
我們要思考點什么？
思考一：超越現實條件的營銷怎么做？
萃生坊的成功，我們認為創新是根本，務實是出路；縱觀醫藥保健品市場發展歷程，太多的神話故事鼓噪著企業，一次一次的市場投機使多少企業由成功到歸零。有效地整合企業資源，努力使其最大化；創新不能以“奇”而論，對企業講如何保持現金流不斷，應是其運作市場最具體原則。也許有一句話對現在的醫藥保健品來講更為合適，生存比發展重要，今天比明天重要。
思考二：誠信是目前整個醫藥保健品企業最主要的經營思想。
醫藥保健品的過度競爭和市場透支，從經銷商到消費者已對生產商產生了嚴重的信任危機。萃生坊從品牌構建到招商的“實話實說”也許是其成功的根本。所以我們不得不奉勸曾經嘗到招商甜頭的生產企業和一些策劃公司，不要沉溺于招商的虛擬經營，己所不欲，勿施于人。
思考三：營銷策劃行業的營運模式是否該變一變？
特色農業產品應按下列順序選擇:(1)優先規劃農業資源開發區域內特有的名優產品。這類產品有較高知名度，有一定市場潛力，由于是當地物種，其宜種性較強，擴種的可能性較大，開發成本較低。其特產的口味可根據所銷地域的大眾風味進行適當改進。(2)選擇周邊或相似地域的名優產品或受大眾喜愛的新產品。在進行適宜性分析后進行試種，試種的產品符合要求后予以推廣。(3)當規劃區域內的土壤或水源中含有對人體有益的元素時，選擇對這類礦物質或溶質有較高的萃取能力的農作物。該類產品附加值較高，有較多選擇時，選取經濟效益高的農產品。(4)有機農產品。從食品安全角度出發，通過環境冶理、生產流程改革、加強生產管理等科學種植措施，生產當地農作物中經濟效益較高的農產品也是特色農業產品的選擇途徑之一。(5)由于生態原因，通過套種、混種不同農作物方式能改良農產品產量或品質的當地農產品。有的地方已形成了合乎科學的產品布局，只要我們去發現和推廣。(6)具有綜合開發商業價值的配套當地農產品。
2特色農產品生產條件分析
2．1規劃區域內特有的名優產品獨特生產條件分析規劃區域內特有的名優農產品的形成均有其特殊的原因或不凡的背景，有的已成為歷史文化遺產，需要有獨特的生產條件。其生產的地塊、種植方式、采用的原料、加工工藝、存貯方式都是名優農產品的有機構成的部份。利用先進的科技手段，對名優產品生產的全過程進行剖析，科學地總結其特質的成因，有助于名優農產品傳承和發展。生產的地塊條件分析:包括地貌情況。耕作層土壤的土質、厚度、酸堿度、孔隙率、礦物質成份(對人體的有益元素和有害元素含量)、有機物含量、微生物情況。耕作層土壤的溫度及其變化。耕作層土壤補充源的酸堿度、礦物質成份、有機物含量、微生物情況。全年降水量及時間分布，地下水潛水面高度及變化。影響耕作層的水源(包袱灌溉水源和地下水)的水溫、酸堿度、溶質濃度、有機物含量、微生物情況。生產期積溫，日照時間和氣溫、空氣濕度、風(風力、風向)變化情況等等。種植方式條件分析:包括栽培方法，其它生物對其生產的影響，農產品生產期與土壤涵養期地塊管理，相關農作物種植方式及其與名優農產品地塊關系(山上與山下，上風位與下風位，灌溉方法與順序等)。名優農產品特性分析:根、莖、葉、花、果的成份及其對人體健康、味覺的影響。加工分析:包括加工環境、原料(包括水)、工藝流程、配方。存貯方式:包括存貯環境(空間、濕度、溫度、微生物等)、容器、壓力、時間等。
2．2擬選的其它優勢特色農產品生產條件分析其它優勢特色農產品是根據區域內整體資源優勢及特點，在充分考慮現代農業科學技術應用的前提下，以市場需求為導向，從經濟效益最大化、生態效益最優化的角度出發選取的。這類特色農業產品生產條件分析主要是調查規劃區內現有的農產品種類及其布局、產量、特質等。在進行生產的地塊條件分析、產品特性分析的基礎上，對植物不同部位對人體有益元素的萃取能力和對人體有害元素的抑制能力進行評估，并制定科學的生產技術方案，確保所生產的農產品質量達到優質標準。
2．3制定特色農產品生產條件樣本根據上述特色農產品生產條件分析結果，制定生產地塊條件與種植優質農產品品種之間對應關系的樣本數據庫。
3圈定特色農產品生產地塊
對規劃區內的所有生產地塊按生產條件分析的要求進行調查，并將調查成果數據化，利用數據平臺的分析功能，參照特色農產品生產條件樣本數據庫，按照本文2．2條順序，圈定各特色農產品(一般選2～3個品種，排列在后的為備選)生產地塊。圈定各特色農產品生產地塊時，宜將能通過采用工程措施、生態措施改進生產條件的生產地塊納入改造后的生產地塊等級中。再根據現代農業生產技術和機械化耕作要求進行地塊合并。
4特色農業規劃布局
特色農業規劃布局分為規劃空間布局、農產品生產布局、工程布局［3］。規劃空間布局:也就是特色農業規劃的功能分區，根據總體目標要求，規劃區域內一般應有建筑或管理區(辦公、接待、倉儲運輸、產品展示銷售等)、農產品生產區、農產品加工區、觀光休閑區等。農產品生產布局:在農產品生產區內，參照圈定特色農產品生產地塊，在充分考慮生態平衡或生態效益的情況下，安排設施農業用地和各生產地塊種植品種、耕種制度。工程布局:包括道路工程，灌溉與排水(包括水循環利用與排污治理)工程，防護林工程，土地平整、地貌重塑與土壤改良工程，生態保持、景觀改造與提升工程。
5效益分析
(1)經濟效益。計算實施規劃所需投入的總費用、年增加的收益、投資回收率、投資回收期等經濟效益指標數據，評價投資可行性。(2)生態效益。從生態保護、耕地質量變化、水土保持、水源涵養、環境污染等生態角度評價規劃的合法性、可行性。(3)社會效益。社會生產效率提高，經濟、生產組織形式的輻射效應，人文景觀改善，豐富文化、教育，食品安全等角度分析受眾生活質量的提升、對社會發展的積極貢獻。
6公眾參與
公眾參與應涵蓋規劃編制、實施、監督、評價和后續維護全過程。在規劃編制階段主要有規劃宣傳、專家和當地群眾意見收集、方案評審等三個方面內容。規劃宣傳是規劃前期的重要工作，當地群眾對規劃目的的了解和支持程度是規劃執行的前提。專家和當地群眾意見收集有助于規劃編制人員對規劃區的現實和歷史情況的全面掌握，這些意見有時會導致規劃方案、方向、甚至是規劃目標的改變。方案評審包括規劃的合法性、合規性評審，與當地相關規劃一致性評審，村民對工程項目的確認，(當地)專家評審等環節。
7制定保障機制
(1)政策。增強法制觀念，維護規劃的嚴肅性，切實發揮規劃的控制和引導作用。規劃一經批準不得擅自修改，明確規定規劃實施的主體、客體、責任和義務。(2)技術。盡可能采用先進的農業生產技術，如施肥、用藥配方，生產流程科學化，質量管理標準化，產品品種系列化等。(3)組織。管理機構有權威、構架完整，管理團隊專業齊全、分工合理、責任明確。(4)管理。完善規劃實施的激勵措施。有疑問，先試點，后推行。積極開展規劃實施評價，按規定修改和完善規劃。災情應急制度化。
8結語
近年來，伴隨著科學技術的飛速發展，市場環境和消費者需求日益動態多變，企業之間的競爭愈加激烈，新產品開發成為企業在瞬息萬變的市場環境中獲取競爭優勢的重要手段。而產品設計方案的優選又是新產品開發成功的關鍵。在產品設計方案的優選中，費用—效能（簡稱費效）分析是目前最常用的一類方法，其基本思路是綜合費用和效能的各種指標，從費用和效能兩方面綜合評價各備選方案，得到費用和效能最佳配合的方案[1]。傳統的費效分析多使用費用效能比法[2-3]，即分別計算出產品的費用值和效能值，再比較得出效能/費用比，然后根據決策準則進行方案優選。由于大部分產品結構復雜，費用、效能的評估涉及因素眾多，采用單一指標難以進行全面、準確的評價，很多學者提出對影響費用和效能的主要因素綜合考慮，全面分析各因素對費用-效能的影響。如熊云峰等[4]提出一種加權的多層次多目標灰關聯綜合評估方法，對船舶設備的費效進行綜合評價，進而選擇最佳的船舶設備方案。賴佳棟等[5]建立了費效分析模糊綜合評判法，用于電器設備購置決策；索中英[6]等建立了費效分析的模糊綜合評判模型，用機研制方案的決策；廖武等[7]應用數據包絡分析方法對裝備費效進行綜合評價，為優化裝備費用規模提供決策支持；陳佳[8]利用改進DEA方法用于油輪風險控制設計方案的費效分析。這些方法都將產品費用和效能作為輸出，根據費效比進行方案優選決策，追求高的費效比是其根本所在。然而這些方法并沒有對產品的費用、效能進行約束，使得最終方案會出現在滿足高的費效比的前提下超出預算或產品無法達到預期效能的問題。韓慶蘭等[9]借鑒源自美國軍方的以費用為獨立變量(CostasIndependentVariable,CAIV)的武器裝備采辦費用管理技術，將產品的性能、生命周期費用及性能參數都作為輸入，構建了基于CAIV的產品費效權衡模型，應用于混凝土泵車產品的設計方案優選，有效避免了費效分析中存在的弊端。然而復雜產品在設計、生產實際過程中由于受到可能出現的各種不確定性因素影響，使得設計參數實際值偏離預定目標，加之產品生命周期費用估算模型本身隨機誤差的影響，最終可能導致費效權衡的結果出現偏差，降低產品設計方案優選決策的質量。鑒于此，本文在已有研究的基礎上，應用隨機規劃有關原理，將不確定優化理論引入到產品設計方案費效權衡中，在產品設計初期考慮設計、生產過程中的不確定性問題，建立費用與效能綜合權衡的隨機機會約束規劃模型，并采用嵌入蒙特卡洛模擬的混合智能算法進行求解，得到最終產品設計方案，為不確定條件下產品設計方案費效權衡問題提供決策參考。
1費效權衡的隨機機會約束模型構建
1.1費效權衡模型中的不確定性分析
利用基于CAIV費效權衡模型進行產品設計方案優選的基本原理，就是在建立決策目標產品費用（或生命周期費用）和效能與產品關鍵性能參數三者之間的聯系，通過費效權衡確定滿足費用與性能約束的關鍵設計參數的取值，進而得到最終產品設計方案。而這些都是在假設費用估算模型為可信的、產品研制生產過程能夠完全實現預期的各項性能參數的情況下得出的結論。而現實中的實際情況是，費用估算模型本身往往存在一定隨機偏差，而且研制生產過程中可能由于各種不確定因素的影響導致實際的性能參數值與其預期出現偏差[10]。如果費用估算模型的誤差較大，研制生產過程中的產品設計參數受到不確定因素擾動較大，那么由基本費效權衡模型得到的權衡結果也將有可能變得不再能滿足預定的成本與性能的約束，最終導致產品設計方案決策的失敗。因此在通過基于CAIV費效權衡模型優化產品設計參數以實現產品設計方案優選的決策中，必須考慮到這些不確定性因素的影響。一般來說，在產品尤其是復雜產品系統的研制、生產及使用的過程中存在著很多人為或客觀產生的不確定性因素，這些因素對涉及產品生命周期范圍的決策結果有著不同程度的影響。李明等[11]將影響系統生命周期費用估算過程的不確定性因素分類五類，它們分別是：①新型武器裝備系統發展規劃及其費用因素的不確定性；②新型武器裝備型號發展與有關武器裝備發展戰略關系的不確定性；③武器裝備技術的不確定性；④信息情報的不確定性；⑤各項費用統計的不確定性。對于產品費效權衡過程而言，由于其包含費用、效能兩個方面，因此除了考慮影響生命周期費用估算過程的不確定性外，還要考慮不確定因素對效能的影響。而在費效模型中效能是由關鍵設計參數度量的，因此效能的不確定性影響也可以通過關鍵性能參數描述。基于上述分析，可以看出影響費效權衡結果的兩類最主要不確定性因素是費用估算的不確定性及由于技術風險導致的設計參數與預期研制目標之間可能產生偏差的問題，即關鍵設計參數的不確定性。本文在費效權衡模型中重點考慮這兩類不確定性因素對權衡結果的影響。
1.2不確定描述
從上述分析中不難看出，基本的費能綜合權衡模型將費用、設計參數都當作一種確定型的變量進行處理。然而在實際的產品研發設計、生產過程中，費用、設計參數等不可避免受到不確定因素的影響表現出一定的不確定性。如產品的費用模型(,,,)12rCppp實際上是一種參數估算模型，而參數估算通常都需要考慮其不確定性影響；通過權衡模型求解得到的關鍵設計參數指標實際上是一系列預期值，而參數預期值與最后生產的實際值通常存在預定偏差。此外政策變化、市場需求變動、物價波動等一系列不可預期的不確定性因素，都會或多或少影響權衡結果的準確性。因此，在構建費效權衡綜合模型時，需要將這些不確定因素考慮進來。參照NASA的做法[12]，本文將產品性能參數和費用估算關系中存在的不確定性描述為隨機變量。具體處理如下：（2）費用估算關系不確定性。考慮到費用模型回歸擬合過程本身的偏差以及政策變動、物價波動等不確定因素的影響，將費用模型表示為：（3）產品效能模型的不確定性。在效能模型中產品效能表示為產品關鍵設計參數的函數，而產品設計能參數由于受到不確定因素影響而使其實際值與預期值之間出現偏差，因此作為通過其衡量的產品效能值也就相應地偏離了預期值。因此我們將效能值也作為一個隨機變量，又稱為隨機因變量，即產品效能模型可以表示為：
1.3關鍵設計參數的敏感性分析
由前述可知，產品設計參數受到產品研制生產過程中不確定性影響而產生波動，進而影響到產品的費用和效能以至影響到最終的費效權衡結果，因此在權衡模型中應該將這種設計參數的這種不確定性考慮進來。但是不同的設計參數對費用和效能的影響程度是不同的，當產品設計參數很多時，不可能也沒有必要對每個設計參數的不確定性進行考慮，因此在構建費效權衡模型前，為確定影響程度較大的關鍵設計參數，就要對設計參數進行敏感性分析。這是構建隨機規劃費效權衡模型的關鍵。
2嵌入蒙特卡洛模擬的遺傳算法求解步驟
對于隨機機會約束規劃模型，傳統的求解方法是根據給定的置信水平，將其轉化為確定性的等價模型。但是，這種方法只適用于少數特殊情況。一般來說大部分的隨機規劃是沒有辦法轉化的；即使少數可以轉化，也是轉化成非線性模型，求解計算量非常大。目前，對于該問題主要是利用融合隨機模擬(MonteCarlo模擬)與智能算法的混合智能算法進行求解。隨機模擬(蒙特卡羅模擬)是隨機系統建模中刻畫抽樣試驗的一門技術，主要依據概率分布對隨機變量進行抽樣，經過大量的實驗，得出變量的統計估計，是處理解析方法行不通的復雜的隨機規劃模型(包括機會約束目標規劃)的有效工具[13-15]。因此本文采用嵌入蒙特卡洛模擬的遺傳算法對上述隨機機會約束規劃模型進行求解。這種方法不需要將機會約束轉化為它們各自的確定性等價模型，而且能夠很好地得到全局最優解。本算法的總體思想是基于遺傳算法對非線性規劃進行求解。考慮到設計參數里面有隨機變量，運用蒙特卡洛仿真的方法產生隨機數，對染色體的初始值及經交叉變異操作后產生的新解均進行可行性檢驗；同時運用蒙特卡洛仿真方法產生隨機數、可行解或者優化后的解，求得滿足一定置信度的目標函數值，最后通過遺傳算法迭代優化最終得到滿意的解。具體求解步驟如下:（1）確定種群數參數N，交叉概率cP及變異概率mP；（2）采用浮點數編碼，初始產生包含N個染色體的初始群體；（3）對模型中的隨機約束進行蒙特卡洛檢驗，具體步驟如下。
3實例分析
某企業擬對X型新型混凝土泵車進行產品方案設計。混凝土泵車主要包括12個關鍵設計參數指標，分別是底盤類型1P、臂架垂直高度2P、臂架垂直深度3P、最小展開高度4P、臂節數5P、整車全長6P、整車自重7P、混凝土排量8P、輸送缸行程9P、發動機功率10P、燃料箱容積11P和排量12P。考慮到新型混凝土泵車在研制生產過程中的各種不確定性因素。
4結束語
星期五的黃昏，叮鈴鈴。。。手機鈴響了，某五金工具公司浙江區域張經理看了一眼來電顯示，這個熟悉的號碼今天已響了不下十次他也接聽不下十次，令他十分的煩惱。在手機鈴聲持續了半分鐘后，張經理勉強的按了接聽鍵，耳邊立刻傳來浙江商葉老板鬧哄哄高頻率寧波口音 。。。
事情是這樣，公司除葉老板外寧波市還有直接供貨的另一家商林老板（問題是兩家經銷商渠道重疊，歷史上還有沖突和個人過節）。葉老板老是懷疑張經理給了林老板更優惠的價格，所以監視林老板的一舉一動，向張經理投訴對方搞低價促銷搶他的客戶，幾乎是家常便飯過一段時間就要發作一次，但葉老板多半拿不出證據。雖然做了不少協調工作如：規定市場最低限價等，但收效不大，張經理的手機照樣時常響起葉老板的投訴，張經理只得一次一次的做協調工作，幾乎成了他工作的一大部分，使他不勝其煩。
發展經銷商可能是每個工業品生產企業都必須經歷的階段，也許只有像飛機制造、核電設備這樣金額巨大、而客戶數量少到可以數得過來的企業才能夠例外。而廠家在進入市場前不做系統的渠道規劃，只憑著個人經驗、情感、直覺因素，盲目選擇渠道成員。正是這些原因導致渠道問題不斷，昨天解決訂貨問題，今天解決渠道沖突，明天又去解決庫存積壓問題，眾多問題都集中在"本不正源不清"的渠道規劃環節，事實上渠道運營中的許多毛病都能從規劃中找到禍根。
如何進行規劃？
工業品相對于消費品而言，有購買者人數較少，購買數量較大，購買金額較大，購買頻率較低，需要較強的技術支持與服務等特點。體現在渠道模式上一般有如下特征：渠道層次短，直銷和分銷相結合。但因為工業品本身涉及：工業原料、大中型設備、建材、汽配、電氣自動化、IT硬件行業等多種行業，造成在渠道模式上的千變萬化。另外不同工業產品的渠道模式也是相當不同，如：生產大型設備的企業大都是向用戶直接銷售產品，而小型工具生產商常常利用批發商把產品賣給最終的用戶。所以工業品渠道的規劃遠沒有那么簡單。
一） 工業品常見的渠道模式：
實際的工業品渠道模式可能比圖中所列的復雜的多，如：企業自設辦事處和分公司（可以認為是零級渠道），而總經銷商也可能繞過經銷商直接做直銷。但萬變不離其宗，不外乎跟渠道層次和渠道寬度有關：
1） 渠道層次：從制造商到最終用戶經過的層級，分為零級、一級、二級
零級渠道：企業直接將產品，銷售給最終用戶（其中包括企業自設辦事處和分公司）。
一級渠道：企業將產品銷售給經銷商或集成商)，經銷商或集成商再將產品銷售給最終用戶。
二級渠道：企業選擇全省或全國，由總經銷商向下發展區域分銷商，然后銷售給最終用戶。
2）渠道寬度：同一層級中間商數量，分為獨家、選擇和密集三種：
密集分銷：盡可能多地利用經銷商銷售商品（工業品很少采用）。
選擇分銷：一家以上，但又不是讓所有愿意經銷的經銷商都來銷售產品。
獨家分銷：在某一地區僅利用一家經銷商來銷售產品
舉例：比如在北京有一家經銷商就是獨家分銷，如有2-3家就是選擇分銷，如果多于3家就是密集分銷了。
3）各種渠道模式優點和劣勢
綜上所述，沒有十全十美的渠道模式，企業一定要在實現最大銷售，最少成本和渠道有效控制性幾方面進行平衡，設計出最合適本企業的渠道模式。實際上什么樣的渠道模式是受到以下六個因素的影響。
二）決定渠道模式的六個因素
1）客戶：
①訂貨頻率高宜采用長渠道，訂貨頻率低宜采用短渠道。
如：每月固定訂貨的工業原材料客戶和一次性購買大型機械設備的客戶相比，前者渠道設計可以比后者的長。
②技術服務要求低宜采用長渠道，技術服務要求高宜采用短渠道。
比如銀行的電腦系統，萬一出現故障，廠家維修人員必須在短時間內趕赴現場，采用短渠道或者直銷對客戶的反應更快。
2）產品
①產品結構簡單宜采用長渠道，產品技術復雜宜采用短渠道。
例如：IBM大型計算機，用戶廣泛遍布政府、教育、金融、制造、鋼鐵、石油、運輸等重要行業。影響它的渠道結構最重要的因素是產品的技術復雜性和規格，大型機的技術復雜性和它很多個性化的定制，決定了只有廠家才有足夠的技術實力銷售產品，因此直銷或更短的渠道是一個選擇。
②產品重量輕宜采用長渠道，產品重量重宜采用短渠道。
如：電腦芯片重量輕便于運輸分銷，適合選擇長渠道。
③有些產品無法直接銷售
如：儀器儀表、低壓電器等必須有集成商組合后才能進行銷售，再比如建材中的水泥和鋼材就必須通過施工的總包單位進行銷售，無法獨立對房產商銷售。
3）制造商
①制造商進入市場時間短宜采用獨家分銷，進入時間長宜采用選擇分銷。
企業剛進入新的市場，對市場情況不了解，銷售力量也很弱，還沒有能力控制下線渠道，獨家總也許是最好的選擇。
②制造商實力弱宜采用獨家分銷，實力強宜采用選擇分銷
企業的品牌影響力、資金實力、管理渠道的能力將直接影響渠道的設計。比如大廠家找小經銷商找多家；而小廠家找大經銷商只找一家就是這個道理。另外品牌影響力低和無法提供足夠賒銷服務的企業，就很難進入許多連鎖專業賣場，如百安居賣場。
4）經銷商
①經銷商實力強宜采用獨家分銷，實力弱宜采用選擇分銷。
如：許多廠家設立分公司辦事處，固然有渠道下沉和控制市場的目的，但也和在當地找不到實力強能挑起大任的總有關，最后只好越趄代狍自己干總的角色。
②經銷商愿望：許多廠商不能夠吸引中間商，只好采取直銷的方式，所謂“倒著做渠道”，通過反向拉動渠道。先做直銷逐漸提高影響力，吸引經銷商加盟，最后改為采取分銷的模式。
案例：在90年代中期，聯想電腦在很多地方找不到合適的分銷商。雖然有大量需求，但是運作能力強的分銷渠道資源卻很少，聯想只能采取直銷的方式，主要是因為渠道并不認同這個品牌。直到后來聯想逐步建立起在顧客中的品牌，最終才能夠改為采取分銷的模式。
5）競爭對手的渠道模式
有兩種渠道模式一種是跟隨競爭者策略，另一種是回避競爭者策略。
前者是復制競爭對手的渠道模式；后者避開其鋒忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。
案例：戴爾結盟國美進駐大賣場新模式，擊中聯想軟肋
在全球個人電腦市場，戴爾的市場占有率落后惠普位居第二。據市場調研機構針對中國內地個人電腦市場最新統計，聯想的市場份額占據首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴爾與同方。聯想在中國的巨大成功證明分銷模式更適合中國國情。
以堅持直銷模式著稱的美國戴爾公司，與內地最大的家電連鎖商國美電器結盟，借助國美700家門店拉近與消費者之間的距離，意味著戴爾在中國100%的直銷模式將終結。
戴爾繞過渠道商而選擇零售商的做法比較聰明，國美的門店變成戴爾網上直銷的代銷點，此次合作等于通過國美把網站上的東西落地。而這正是聯想的弱勢，聯想為了維護分銷商的利益，此前一直害怕與國美這些超級終端合作，戴爾正好沒有這個包袱。戴爾采取的是回避競爭者策略。
6）環境
一般來說，經濟越發達地區分銷密度也越高，但工業產品的渠道模式除了和當地的經濟是否發達有關外，還必須考慮行業的特點和集中度。如：生產礦山機械的廠家，為覆蓋在礦山區域內更多的客戶可能要設立更多的經銷商；做服裝面料的企業在服裝加工集中的區域設立更多家分銷較合適。
三）渠道規劃的具體操作方法
1）根據企業的目標，對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素因素加以分析，找出最大影響因素（如SWOT分析：最強，最弱，最大威脅，最大機會），制定出相應的渠道策略；
舉例：
DELL目標：要成為中國PC第一名
戴爾SWOT分析
市場優勢(Strengths)
①零庫存：零庫存也能最大限度地降低成本。
②了解客戶需求：用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。
競爭劣勢(Weakness)
①市場份額（07年第二季度聯想以35.8%的市場份額占據首位，惠普為13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴爾與6.8%的同方）
②直銷模式在中國市場遇到阻力：店面銷售更符合中國消費者的消費習慣。
③市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗。
④消費類PC市場處于劣勢，中小企業和個人消費者，僅占10%的比例。
市場機會(Opportunity)
①進軍零售市場帶來發展機會
(四) 市場威脅(Threats)
①聯想擁有強大的銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷。
②未來幾年年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，但消費類電腦是戴爾的軟肋。
③惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道，另外競爭對手也采用直銷、渠道銷售并重的方式，使得戴爾在庫存方面的優勢遭到削弱。
DELL欲采取的策略：繞過渠道商而直接選擇零售商，與國美合作進軍消費類電腦零售市場。而國美正是聯想涉及分銷商的利益而無法進入的渠道。
點評：影響DELL渠道規劃的最大因素可能是：惠普、聯想在中國擁有強大的分銷渠道，DELL采用回避競爭者策略——直接進入零售商。加強DELL薄弱的消費類PC市場，更符合中國消費者的消費習慣。但有時侯還要根據渠道策略設計的幾種模式，以成本、控制性和適應性三個原則對渠道方案一步評估。
2）以經濟性、控制性和適應性三個原則對渠道方案進行評估，最終選擇出理想的渠道方案。①經濟性：即以較小的成本實現最大的銷售額。
舉例：
現在經銷商下面有10個最終用戶，銷量比較大，企業打算拉過來自己做。
1、企業給經銷商的返利是每個單位 20元，專門有一個人做經銷商的銷售，他的月收入為_4000_元。經銷商下面有_10_個最終用戶，都由這個銷售代表服務。
2、如果直接做最終用戶，一個銷售代表只能服務_5_家最終用戶。銷售代表有__2元__的返利就可以了。
以上例子中當單個最終用戶的銷量超過22.2時，直銷的成本要小于分銷的成本。這只是很簡單的計算，比如未考慮經銷變為直銷后物流方式對成本的影響，但可以說明的問題是：經銷商的客戶越大越集中更有利于直銷，否則還是通過經銷商銷售更合算。
②控制性：與渠道層數和經銷商單體規模有關。層數越多，經銷商規模越大（往往是獨家分銷），廠家的控制能力越弱；而采用自己的直銷隊伍可控性最高，采用1級渠道比直銷可控性低但比2級渠道可控性高。
③適應性：主要是考慮渠道是否適應未來一段時間內市場的發展需要。頻繁地變動渠道模式顯然是勞民傷財，對渠道的穩定性也不利。
這三個評估因素一般首先從經濟性角度評估，在同一銷售水平上比較哪幾個方案成本最低，最低者即為可選擇的方案。然后從可控性和適應性角度再評估。但是這三個評估因素的重要程度會隨市場環境變化而變化的，企業在評估過程中的側重點也不同。
最后我們對渠道規劃的方法再做一次總結：根據企業的目標，對顧客、產品、企業自身、中間商、競爭和環境六個因素因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應的渠道策略；然后對各種渠道結構方案進行成本、控制性和適應性的評估后，最后建立企業合適的渠道模式。
案例：卡特彼勒和小松-渠道規劃思路分析
美國卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的兩家工程機械設備公司。前者堅持追求公司的利潤和投資的收益，后者以不斷擴大市場份額為企業經營目標，在中國市場有不同的分銷渠道戰略。
1)不同的渠道長度
卡特彼勒將制造的產品直接賣給分銷商，分銷商在獨家的銷售區域內直接向用戶銷售。
而小松制作所的分銷渠道，多了兩個層次；首先是小松各區域辦事處，他們對各自所在區域負有銷售責任，這一層次的設計是由于懷疑分銷商的銷售能力、技術水平、服務質量。其次還多了住友商社，他們從小松（中國）買斷產品，再轉賣給分銷商，增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷商弱小的規模實力
2)不同的渠道寬度
在中國市場，卡特彼勒的分銷商是4 個（境外企業）。
小松制作所區域分銷商為30 個（國內企業），小松制作所在利用眾多區域分銷商的同時，繼續采用直銷渠道，但眾多的渠道成員也帶來更多的渠道沖突。
3)不同的分銷商選擇
小松制作所和中國分銷商合作歷史都很短；分銷商協議都是每年一簽；選擇分銷商標準較為主觀，分銷商進入或退出有很大的隨意性。
卡特彼勒在中國市場的合作“伙伴”均長達三十年以上，與分銷商的分銷協議沒有規定截止期；卡特彼勒的中國分銷商至少有不低于1億元人民幣的投資。
4)不同的財務政策
工程機械的產品一般金額較大，但用戶的資金卻有限，他們希望通過分期付款方式，按照自己投資項目的工程進度，逐步付款。
住友商社從制造商處買斷了產品的所有權，采用分期付款進行銷售。
卡特彼勒的商買斷了產品的所有權后，非常謹慎和嚴格的控制分期付款。
5）渠道沖突
橫向沖突（經銷商之間）：因為小松（中國）更寬的渠道寬度，而顯得比卡特彼勒遠為激烈。分銷商在價格上惡性競爭，在服務上相互推諉，結果是同一類型的產品，小松制作所分銷商的銷售毛利率只及卡特彼勒分銷商的十分之一。
縱向沖突（廠家和經銷商之間）：住友商社因為已經全款從小松制作所買斷小松產品，承擔了相應的財務風險，因此住友非常關注分銷商的經營狀況和貨款回收，而小松制作所最關心的是產品銷售量的增加，這些必然增加渠道的縱向沖突。
6）財務風險
分銷商們從住友商社取得小松產品，但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關系和各自的利益，驅使一些分銷商會利用資金支付過程中的時間差，而是進行其它的金融交易，賺取高額回報。因此經過過去3 年的銷售量猛漲以后，貨款難以回收的財務風險時常出現。
點評：
與PC時代的搜索不同，移動搜索的入口和內容來源更加多元化，交互方式也更加豐富。除了文本之外，用戶還能通過語音、二維碼和圖片等多媒體形式進行檢索。同時，用戶的搜索行為隨時隨地都可以發生，搜索結果對用戶的決策也產生很大影響，這對移動搜索提出了更高的要求。正如百度移動搜索部總監劉迎所言：“手機用戶對信息的時效性、生活類信息需求更高，而且期望得到的搜索結果和時間、區域、地點、事情等特定的情境有關。同時，隨著各種移動應用的增長，調用手機終端本地的App也成為用戶的硬需求之一。”為此，百度從表達方式、搜索入口、搜索滿足模式和搜索資源建設等各個層面布局移動搜索產品，并且規劃了時效搜索、聚合搜索、WebApp框計算、應用內搜索、語音搜索和情境搜索6個產品方向。
今年10月，百度推出時效搜索功能，旨在為用戶獲取和關鍵詞相匹配的最新信息。例如，單用戶搜索“NBA”時，用戶除了能夠獲得比分進展等內容，還能看到網友對賽事的最新討論；當用戶搜索航班代碼時，除了航班信息之外，搜索結果還將直接展示航班、出發地和目的地的天氣情況等信息。“這些信息能在第一時間給用戶提供幫助。”百度移動資深產品設計師駱旭劍表示，“這些搜索結果都是依托百度強大的云計算能力和大數據處理而實現的。”
駱旭劍還向記者重點展示了聚合搜索的功能。所謂聚合搜索，是指從需求和用戶行為角度出發，整合資源，給用戶提供更豐富的信息。“用手機搜索輸入‘劉德華’，你不只能了解百度百科上對劉德華的介紹，還會得到一系列聚合的信息，包括關于他的貼吧信息、最近新聞、音樂作品和圖片結果等。”
除此之外，百度的WebApp框計算覆蓋了財經、出行、生活、娛樂等各個方面，使移動搜索變得簡單易用，讓搜索進一步“傻瓜化”。
而早對教企業來說，其產品組合決定了其核心競爭力的高低，決定了其自身是否具有可持續發展能力。如何來設定產品組合呢？早教企業的產品組合有哪些必須考慮的要素呢？
一個企業設定其自身的產品組合，首要的是要考慮自身的現狀，這些問題直接關系到能夠提供什么的問題：
1.
自身處于何種階段？是已經有了一定基礎，還是剛剛起步？如果有了一定基礎，這個基礎是什么樣的？
2.
過去自身的優勢產品是什么？其優點表現在哪些方面？這些課程對嬰兒的效果如何？家長是如何評判的？
3.
已有的課程與服務設置與家長的訴求之間有什么必然關聯？
4.
從實際需求與自身發展來看，下一階段需要充實的課程是什么？需要增加的課程是什么？
5.
如果需要新增課程，是否有足夠的準備？課件、教師、課程開發如何安排？
這些問題得到明確答案后，需要對整個早教內容進行橫向梳理比較，明確本企業的產品與服務在整個行業所能提供的產品與服務中的情況。早教行業共有七大類產品，每一類產品都可以單獨成為一個企業的專攻方向：
第一類產品：教育產品與服務。此類產品本身就是一個非常復雜的體系，其內部的理論和糾紛就已經十分難纏。比如，是以音樂教育為主，還是以智力開發為主，抑或以感統訓練為主，都會成為難以決斷的問題。
第二類產品：嬰兒托管服務。對于中高端客戶而言，由于時間緊張，希望能夠找到安全照料孩子的地方。之所以如此，源于兩個方面：一是給老人帶孩子，擔心老人把孩子帶壞，或者不能和現代社會接軌、合拍；二是保姆服務實在是讓人不能放心。因此，這個領域的中高端市場非常大。
第三類產品：嬰兒健康顧問服務。現在的獨生子政策導致很多家長生孩子的時候對孩子是很陌生的，不知道如何面對嬰兒的一系列問題。現有的婦幼保健院和街道社區的對應機構并不能很好發揮作用，醫院也不能很好發揮作用，因此嬰兒健康顧問在如下方面有很大市場：嬰兒配餐、嬰兒保健。但這一市場目前仍然處于萌發狀態。
第四類產品：親子關系服務。這類服務往往和第一類的教育產品與服務攪和在一起。實際上完全是兩回事。親子關系服務的重點是教會家長如何觀察、引導、呵護孩子，如何與孩子形成良性互動。因此，其重點是父母；其內容往往是很多理論、案例、活動，比如親子瑜伽、親子互動游戲等等。其賣點在于現場的氣氛與感受，而非完全依靠內容。說這類產品是會議營銷一點不為過。
第五類產品：嬰兒特殊問題糾正服務。一些兒童的特殊問題，如偏食、自閉、狂躁等生理和心理、行為上的問題，既是醫學問題，又是教育問題，也是生活環境問題。因此此類問題比較難以解決。此類服務目前已有零星的開展，但因為效果無法控制、基礎研究部過關和人才等問題一直難有大的飛躍，市場化工作推進很慢。
第六類產品：嬰兒教育用品服務。這一類產品與服務目前市場上非常多，但質量不敢茍同，目前市場集中度也不高。
第七類產品：父母保育服務。這一類服務屬于顧問式的，很難形成很高的經濟效益，但其需求也是非常現實的。
而且，這棋類產品對企業的能力要求完全不同。這些能力要求分布在如下方面：
1.
硬件設施要求不同。教育產品服務主要是教室的布置和教具投入，而托管服務則涉及到廚房、衛生、安全、保育、保健等等。其他類似。
2.
軟件要求完全不同。這不僅僅是內容不同，涉及到的理論不同，更重要的是對員工素質和服務方式的要求完全不同。比如親子關系要解決親子感情與互動的問題，往往主要的對象是父母；嬰兒托管與教育產品則主要面對嬰兒，父母只是決策者。因此這兩類產品與服務對員工的素質要求完全不一樣。
3.
不同產品對應著不同的消費需求和消費心理，從而家長在做消費決策的時候起行為特征也不同。嬰兒用品服務與嬰兒托管服務之間在消費心理上簡直的天壤之別。
4.
最后，因為產品特性和軟硬件要求不同，其產品與服務的成本也不同，導致其消費層次也有天壤之別。比如嬰兒托管服務絕對屬于高端人群的專利，而親子關系服務則不一定，游走在不同的階層之間。
雖然每一類產品都可以成為一個非常專業的方向，從而支撐起一個企業的盈利模式來，但從實踐的效果來看，除了嬰兒教育用品以外，早教企業如果僅僅局限在某一類產品上則其存活率不高。
這是為什么呢？
原因特定消費層面的兒童數量在一定區域內很小。我國現在的出生率約為1.5‰，一直三周歲的嬰兒的比例在4.5‰左右。在這么狹窄的人群中，再進行細分，尋找合適的目標消費人群，則其群體規模更小。在這么小的范圍內如果企業需要存活，只有兩條路：單位價格飆升，但這會導致市場范圍更小；適當多元化，分攤成本。
因此，早教企業設定自身的產品體系的時候，必然要在這七大類產品中將做合理的組合。這是第一個層面的思考。
第二個層面的思考涉及到這七大類產品內部的分類問題。
即便以教育產品/服務體系為例，至少有如下的子類：
1.
智力開發類課程。
2.
綜合素質培養類課程。
3.
音樂類課程。
4.
綜合才藝類課程。
5.
繪畫類課程。
6.
國學類課程。
7.
語言類課程，包括漢語與外語。
8.
感統類課程。
這里的問題還在于，因為嬰兒年齡太小，在2周歲以下的時候基本是無意識的狀態，2-3周歲也是意識不很明顯的狀態。上述任何一類課程的教育形式都與幼兒園的課程形式完全不同，帶有綜合的特征。比如音樂課程，和智力、聽覺、觸角的培養都有關系。如何處理專業與綜合的矛盾，也是產品組合是必須明確的原則。
那么，在選定某幾大類產品的組合之后，還要在子類上做好選擇。
因此，我們可以明確早教企業產品組合的規則：
其一，大類兼容規則。從服務內容和軟硬件設施上都能夠有平順的過渡，這樣的組合能夠形成相互支援的體系。比如從嬰兒委托管理向才藝類課程過渡是很容易的。
其二，子類優選原則。以教育產品和服務為例，其下至少有8類課程體系。將這些課程全部搞出來是不現實的，大而全不如小而強。可以優選幾項。
其三，明確主打產品和輔助產品。一定要主業明確。早教市場與其他市場的最大不同特點是，父母對孩子的教育不會將就，只要條件允許就會選擇最好的。因此，沒有一個家族會認同一個企業是全能的說法。
上市公司中，濮陽惠城已開發出多種OLED功能材料。萬潤股份(002643)設立合資公司，專注于OLED顯示和照明材料、器件的研發，生產和銷售。
【七月收官之戰】
各位老板老板娘富二代們，大家早上好，我是連續4個月累計收益402%并且開始迎接新八月的牛老師，美好的一天從牛老師的問候開始。
今天是7月最后一天，告別7月，迎接新8月，梳理一下幾條主線，方便大家出擊：
【漲價概念】
在龍頭方大炭素特停的情況下，市場有可能換龍操作，最大的潛在對象可能是釩漲價和稀土。
注意觀察釩漲價的西寧特鋼能否連板，鎂金屬云海金屬的跟風情況，鎢漲價的廈門鎢業等，目前是稀土走勢強勁，北方稀土和盛和資源。
針狀焦的補漲也不容忽視，寶泰隆，易成新能，中科電氣等，不過該板塊周五，今天熄火的可能更大。
【關鍵詞】車間物流改善；產品工序分析；新技術設備
一、提出改善的理由
目前，表面精整處理工序是鋁合金輪轂的機加工后半成品，在涂裝前要對輪轂的表面進行100%的檢查和表面精整處理工序，是車間的關鍵項，直接影響涂裝的產品的合格品率和生產效率，因此，我們選此工序對其是否存在不經濟、不均衡和不合理現象，將進行產品工序分析，并加以改善。
二、產品工序分析
繪制工序流程圖及各工序的測定記錄。調查和測定各工序中使用的機器、工裝、搬運的距離、所需時間、所需人員，并記錄在改進前的產品工序分析表內，如表1所示。從表1看出，搬運項目和保管產品項目耗時多，其中保管產品項目最多，因此將以上作為改進的主要方向。
三、制定改善方案
根據現場的生產情況，通過產品工序分析法，我們主要從表面精整處理工位，和產品的工藝流程兩個方面入手，提出以下改進錯施：
（一）引進刷毛刺新技術
現國外在產品刷毛刺的技術非常成熟，國內也剛開始應用對提高鋁合金輪轂的半成品表面質量是提升很大，刷毛刺工序時間短30秒、自動化高，減少表面精整處理工序的人工勞動強度，提高成品率2個百分點，大幅度提高生產效率。
（二）產品工藝流程的改進
在刷毛刺工序前后各增加一條傳送鏈，使產品能“一個流”的流轉到上線區，產品不落地，去除了保管產品的最大耗時、同時減少了兩次搬運的耗時，減少產品的二次上線工序。具體見改進后的產品工序分析表，如表2所示。以及機加工半成品上線布置圖。
四、改進后效果評價
通過車間的布局改善，線上工作人員減少5人，去除了兩大耗時工序“保管產品”和“搬運”節減時間112分，同時減少了5道工序，在工序數量、作業時間、所需人員各方面都達到了預期的節減目的。
五、結論
通過應用IE的原理“產品工序分析法”實施以上改善方案，對車間物流存在不經濟、不均衡和不合理現象進行改善，重新對車間物流進行布局，引進新技術設備，提高了生產效率和產品的外觀質量，又降低了成本，為公司帶來了經濟效益。
參 考 文 獻
[1][日]石渡淳一，加藤賢一郎．最新現場IE管理[M]．廣東：海天出版社，2004
[2]李新華．企業物流管理[M]．北京：中國廣播電視出版社，2003