導語：在人才管理與企業績效的關系的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。

面臨新產業快速興起、人才結構的簡單化和高效化、新型客戶關系、企業組織扁平化等一系列不可避免的挑戰，傳統人才管理方法不再適應知識經濟新時代的發展需求。在激烈的市場競爭中，新產品、新創意隨時可能會面臨被模仿甚至最終被超越的境遇，但是新型人才管理機制蘊含的潛在優勢是企業的軟實力，很難被模仿。因此面對越來越復雜、激烈的人才競爭市場，有效的企業人才管理機制是吸引、留住人才并最大限度發揮人的積極性、主動性和創造性的法寶，也對企業達到成本優先、實現產品差異化、保持持續性的競爭優勢具有重要價值。針對新形勢下傳統人才管理備受沖擊這一問題，本文梳理了人才管理的內涵、面臨的內外部挑戰、對策與建議。

1人才管理的內涵

1997年麥肯錫咨詢公司開展了人才管理的相關調查并了報告，人才管理逐漸開始得到企業的關注。人才管理是傳統人力資源管理思維模式的轉變，是適應當今動態復雜競爭環境的戰略人力資源管理的重要內容（Huselid等，1997；Schuler，1989；Wright，McMahon，1992）。但人才管理發展過程中仍然有一定局限，人才管理在業界缺少清晰的概念和主要內涵的闡述。Joanna（2012）指出人才管理是多學科、多領域交叉融合的概念。人才管理是通過人力資本引擎管理人才的供給，需求和流動。CIPD（2007）認為人才管理是指有計劃地吸納、培養、保留、配置對公司具有較大貢獻的高素質人才。Iles（2010）指出人才管理是提升員工工作能力與績效的人才配置與資源配置活動，由人才甄選、培訓開發、績效提升、職業生涯規劃等構成。Iles（2010）認為人才管理是人力資源管理適應時展的創新成果，兩者的共同點在于：第一，強調人崗匹配的重要性；第二，兩者在人才吸納、保留和培養等核心職能方面是相同，但是人力資源管理針對企業所有員工，而人才管理針對企業有突出貢獻的員工。人才管理強調對人才進行分類以及企業內部人才的差異化，進而進行差異化的資源配置。雖然以有效管理人才為中心的關于人才管理定義的爭論至今仍沒有統一的說法。但有關人才管理的研究中存在著四種主流觀點，這四種觀點分別代表四種導向（劉瑛，趙穎，2014）:（1）第一種是傳統功能導向，認為人才管理與傳統人力資源管理類似，是一種典型的包括招聘、培訓與開發、職業生涯以及繼任管理等在內的人力資源部門的實踐活動（Byham，2001；Chowanec&Newstrom，1991；Heinen&O’Neill，2004；Hilton，2000；Mercer，2005）。這些學者認為，人才管理就是做人力資源管理經常做的事，但是要做得更好就要將人才管理貫穿于整個公司，而不只是人力資源管理部門的工作。Olsen（2000）認為一個公司傳統的部門導向的人員配置和招募過程需要向人才吸引和人才激勵與保留方向努力，人才管理是具有戰略性和未來導向性的，為公司的整體戰略發展目標服務。（2）第二種是人才一般性導向，人才管理不考慮組織邊界和職位特殊性。它是在不考慮人才特殊作用或者組織特殊需要的前提下，選拔、雇傭以及差別化地獎勵高績效人才。人才管理可以通過員工績效水平劃分員工種類（例如A績效者、B績效者和C績效者分別代表高績效者、中等績效者和低績效者），并且鼓勵不雇傭C類員工或者通過專門雇傭A類員工來使組織“升級”。該觀點認為能力較高的員工是公司長期發展的核心競爭力，認為公司的開發活動僅僅關注高績效者。（3）第三種是人才庫導向，也就是將人才管理的功能聚焦在人才開發與儲備上，該種觀點認為人才管理是對內部人才庫的管理，該過程要確保員工在公司內部適當的流動，類似繼任計劃和人力資源規劃，即人才管理主要在企業內進行，辨別內部人才并讓人才在企業內部流動。（4）第四種是戰略導向，為在市場競爭中獲得優勢，將人才管理作為企業的長期戰略。人才管理過程中需要甄別出能提升公司核心競爭力的主要崗位，在恰當的時間進行人崗匹配、人人匹配，為之配置合適的高績效人才，進而采用合適的管理策略與方法進行人才培養、人才激勵與保留，只有這樣才能使企業在激烈的市場競爭中保持核心競爭力。

2人才管理的內外部環境分析

2.1外部環境分析

1997年麥肯錫公司針對人才管理開展了一項名為“人才戰爭”的研究并對此出版了論著，企業對吸納人才、培養人才和保留人才越來越關注。人才管理之所以在各個國家引起日益增加的關注，是因為在新的知識經濟時代企業面臨著激烈的競爭和不確定性的外部環境，從而使組織變革迫在眉睫。主要表現三個方面：（1）勞動力缺口越來越大帶來的挑戰。現如今，中國乃至全世界都在面臨著勞動力隊伍年齡結構老化的問題。2010年，中國65歲以上的人口比例已經達到了8.9%，聯合國人口司建議把65歲以上的人口比例低于4%的稱為年輕型國家，4%-7%的稱為成年型，高于7%的稱為老年型。而且由于越來越多的崗位對員工的專業知識和學習能力的要求越來越高，即便世界經濟低迷時，很多企業也很難招聘到能力較高的員工。同時，來源于新勞動力的管理問題越來越多。受到新時代、新觀念的影響，這一代人的需求與上一代人相比有較大變化，這一代人對工作的成長空間、薪水待遇、工作地點要求越來越高，對生活質量和生活方式的要求也越來越高，但是對企業的責任心和主人翁意識卻越來越弱，針對新生代員工，企業在人才吸納、激勵與保留方面面臨著越來越多的問題。（2）經濟全球化帶來的機遇與挑戰。隨著世界經濟一體化進程的加速、市場經濟的普及、高新技術行業的突飛猛進，企業招聘的人才中其他國家員工占的比重越來越高，勞動力在世界范圍內的流動越來越多，為降低成本，發達國家的一些企業不斷向發展中國家遷移，同時發達國家也不斷引進外來勞動力。經營方式的轉變使海外對高級管理人員及高級技術人員的需要越來越多，同時對當地人才的招聘也越來越多。因此，跨國企業的員工組成逐漸多樣化，為提高人才管理效率和管理效果，企業需要在人力資源管理方面進行創新，保證企業高效的管理和培養來自不同國家的員工。（3）知識型員工與信息技術的融合帶來的新挑戰。在知識經濟時代，企業知識型員工占比越來越大，互聯網的使用使得知識型員工能夠合理協調工作和生活的關系。知識型員工在工作和勞動力市場上的影響力日益增加，可以通過互聯網獲得更多關于加薪、升職、職業規劃等新信息，從而對比各種就業機會、與企業談判或者換工作，企業就增加了人才管理的難度，對企業人才管理制度的制定提出新的挑戰，比如創新人才激勵方式、采用彈性工作制等。

2.2內部環境分析

以上分析的是外部環境對企業人才管理的影響，實際上，內部環境對人才管理也有重要影響。很多公司沒有把人才管理納入企業長期經營戰略，而是當做一種短期的經營策略，企業對人才管理沒有足夠的重視和人力物力的投入。翰威特咨詢公司與英國人力資源協會的相關調查研究表明，60％的企業沒有完整的人才管理體系，80％的企業沒有對人才和人才管理進行界定。在這種情況下，即便企業能感知并分析外部環境的改變，開始構建人才管理機制，同時預測未來人才需求并著手人才儲備工作，也很容易遇到各種各樣的問題。原因是在穩定的經濟環境中建立的人才吸納、培養與保留戰略，在當前這種充滿變化的經濟環境中顯得捉襟見肘。

3人才管理與企業績效的關系

關于人才管理與企業績效，現有研究成果均表明人才管理可以正向影響組織績效，其原理在于人才管理可以通過科學的方式與方法提升員工個體工作積極性，進而提升員工個體績效，組織的整體績效也將獲得提升（劉瑛，趙穎，2014）。因此，在人才管理中決定個人績效的因素也就成為影響組織績效的關鍵因素。Collings（2009）認為員工的組織承諾在戰略性人才管理系統中具有關鍵作用，可以將其作為戰略性人力資源管理和組織績效之間的調節變量。Shaw（2008）指出，企業應該部署戰略人才管理系統去引導出組織期望的角色外行為，引導人才認識到組織戰略目標，角色外行為可以調節戰略人才管理系統與組織績效的關系。由此可見，組織承諾與角色外行為都是影響人才管理與組織績效間關系的重要因素。組織承諾被定義為在組織中個體對組織的認同與參與的相對力量（Mowday等，1982），組織承諾在人才管理與員工組織行為之間有著積極的關系。Mowday等（1982）指出高組織承諾的員工想為企業的經營貢獻自己的力量，使企業的效益穩步增長。角色外行為在人才管理中屬于積極行為，角色外行為強化了人才管理和組織績效之間的聯系。故關鍵職位需要配置高素質人才才能帶來更高的組織承諾，而較高的組織承諾又會促進員工做出角色外行為。角色外行為可以促進員工的包容行為，引導形成和諧的人際關系，員工之間的互助行為會增多（Organ，1988），同時有助于員工參與企業戰略決策的制定，引導員工關注企業效益與績效，這無形中增強了團隊成員凝聚力，減少了人員流動給企業帶來的消極影響。這種行為對以上所述的重要崗位非常重要。重要崗位具有崗位本身的特殊性，需要工作的預見性和敏捷性，處理和適應快速變化的工作環境以及新的變革。角色外行為和組織承諾對人才管理體制和企業績效之間的關系有一定的協調作用，對企業的長期發展有一定的幫助。

4企業國際化背景下人才管理的對策與建議

現在的企業主要有兩個層面的困境：其一，未來的市場具有不確定性，從而很難對人才供求進行精確預測，制定高質量的人才管理體制有一定困難，不確定性還可能導致勞動力短缺；其二，在以人才為核心的競爭中，激烈的人才爭奪導致企業留人困難（劉昕，2010）。在這種嚴峻的形勢下，企業如何做到滿足自身發展對人才的需求？企業非常需要一種創新的人才管理戰略，以應對未來不確定性的市場環境。因此深入研究人才管理理論并探索出一套行之有效的人才管理實踐方案在當今社會具有重要意義。第一，人才管理應該將關鍵職位的識別和確定作為首要任務。Boudreau和Ramstad（2007）主張對人才進行分類，并將焦點放在那些對組織成功能夠做出重大貢獻的人才庫中20%的高精尖人才上。他們認為大多數組織在人才分割的科學決策上存在缺失，這就導致組織在那些重要卻不是最核心的人才中投入過多，而在核心人才上投入不足。第二，開發人才庫，尤其是高能力、高績效的人才庫。Smilansky（2006），Sparrow（2007）以及Stahl等（2007）認為，在組織識別出了關鍵的人才職位后，戰略人才管理系統的關鍵任務就是開發一個可以填補這些關鍵崗位的人才庫。Stahl（2007）對于全球人才管理的研究證實了他們所調查的高績效組織都實施了人才庫戰略。第三，開發和創建差異化的、有競爭力的人力資源架構。許多學者也都發現差異化的人力資源架構的重要性，Lepak（1999），Snell（2002），Tsui（1997）等認為不同的員工群體對組織業績產生的貢獻是不同的。Lepak和Snell（1999）在戰略人力資源管理背景下開發了因情況而定的人力資源架構，并且證明了一個人力資源系統不可能適合所有的情況，除非依賴獨特的人力資本。他們基于員工技能、貢獻、獨特性與價值在四種類型的員工中做出了區分，并且認為獨特性和有價值的執行者應該通過一個差異化的人力資源架構被支持。

作者:劉超 單位:中南財經政法大學