導語：在管理會計在中小企業的應用的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。

財政部2017年9月份財會（2017）24號應用指引，再次明確了管理會計在會計體系中的重要地位，標志著我國管理會計體系建設逐步進入快速推進的應用階段。管理會計應用指引涉及到戰略決策、預算分析、運營效率、規劃控制，績效報告，直接支撐決策層面，從而使企業風險降到最低，實現利潤最大化，從而為企業創造價值。業財融合、業財一體化，需要財務人員熟悉掌握基本的業務流程及內容，需要下沉到業務一線，這樣才能使財務管理工作接地氣，才能獲得真實有效的數據信息，為企業決策服務；另外，業務人員也需要了解熟悉基本的財務知識和思維，業財雙方統一認識和方向，共同為企業創造更大價值。

1中小企業業財融合的困境

在現實中，很多中小企業存在業務和財務脫節現象，業務部門重產出輕管理，也就是說，業務部門重視銷量產量的結果，往往忽視過程和細節的管理，屬于“豪放派”；財務部門重管控輕落地，也就是說，財務部門重視過程和細節的把握，但是經常忽略了成本效益原則，屬于“保守派”。所以很多中小企業在戰略、預算、成本、內控、考核、人才培養等方面，重眼前輕規劃，重部門輕全局，重結果輕過程，重制度輕人文；很多指標只停留在表面，只是一個數字，相關人員沒有真正挖掘數字后面的含義；財務報表成為事后統計報表或者是質量失真，對企業決策幫助意義不大；企業高層凌駕于制度之上，使制度形同虛設，存在各種隱患。凡此種種，集中表現在以下幾點。

1.1戰略定位不清晰

企業沒有對國家政治經濟形勢進行認真的調研，沒有對行業發展趨勢作出合理的預判，沒有對競爭對手進行精心研究，沒有對自身的優勢劣勢深刻分析，上述問題的出現，主要是缺乏來自財務方面的數據信息支撐，決策層簡單開個會，就拍板決定，從而喪失機遇或者是經營不善舉步維艱。

1.2預算編制執行不到位

只是停留在預測層面，沒有根據企業戰略制定一個全面的中長期規劃，為預算而預算，脫離實際；預算控制過程薄弱，效果差，而且采用的預算方法也比較單一。

1.3投融資缺乏科學論證以及效率低下

沒有對投資項目可行性進行充分論證，沒有對融資需求進行充分預測，不注重企業自身的再生能力，盲目投融資，導致資金使用效率低下，投資收益差，融資成本較高；或者是盲目擴大生產規模，最后加大了財務風險，致使企業拆東墻補西墻，最終走向經營失敗。

1.4缺乏成本管控意識和差異分析不力

沒有建立一個科學完善的成本體系，員工沒有成本意識，跑冒滴漏嚴重；在成本差異分析中，只停留在對比數據表面，沒有深層次分析挖掘數據背后的成因，不能預判可能會導致的后果。

1.5內控體系建設不健全和內控有效性低下

沒有建立和維持一個合理的內控體系，內控目標不明確或流于形式：在機構設置、權力制衡、風險評估等方面存在缺陷、運營風險和財務風險。

2應用管理會計以加強中小企業業財融合的策略

上述問題的出現，也可能是企業在成長成熟過程中不可避免出現，或者是由于各種原因，比如成本效益的考慮，重要性原則的考慮，只能是被動的接受面對。現在要做的是：如何從企業整體和長遠利益為出發點，在成本與效益、短期與長期、局部與全局之間找出一個平衡。這就要求業務和財務統一認識，一切以增加企業價值為目標，在充分考慮重要性原則的基礎之上，靈活處理各項業財業務，權衡各種關系，使業務財務充分融合，走向全面一體化的道路。所以面對上述問題，建議采取以下應對措施。

2.1以業務為導向，以財務數據為支撐，制定符合自身的企業戰略

首先，以業務為主導，充分利用波士頓矩陣、PEST分析、五力模型，結合企業自身發展階段，對政治經濟形勢進行充分調研，對國家和當地政府有利的政策、方針加以利用；對行業發展前景、趨勢有一個清晰的預判；對目前的競爭對手（產品）和潛在的競爭對手（產品）進行充分研究，對自身的優勢劣勢有一個清醒的認識，從而提煉并升華自己的核心競爭力，立足長遠，制定中長期的企業戰略。其次，財務部門要充分利用專業技能，配合業務部門對企業規劃和發展過程中的各項活動和指標進行動態跟蹤，高度警惕實際脫離預期的現象，及時發現戰略實施過程中的風險點，并提出預警，定期形成書面報告反映；如果內外部環境發生重大變化，已有戰略已經不適用目前的情況，企業決策層應該會同業務財務部門，盡快對戰略進行調整。

2.2業財全方位溝通，在事前事中事后體現預算作用

充分認識到預算的重要性，預則立不預則廢，如果一個企業沒有預算，則企業會盲目經營或者是偏離軌道。首先，在考慮成本效益原則和重要性原則的基礎上，靈活運用各種預算方法，增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動預算相結合、彈性預算與固定預算相結合。其次，財務部門牽頭，業務部門配合，通過上下結合的原則，在充分溝通的基礎之上，防止預算松弛，合理激勵，從而制定客觀合理的預算。再次，重點對實際與預算的差異，業務財務部門要進行充分的溝通，深刻分析差異的成因，以及對不利差異作出改進的方案，同時利用獎優罰劣的方式來鼓勵先進，懲罰落后，充分發揮預算考核的激勵作用。最后，預算也是一個經驗和數據的積累，為下一階段的工作鋪路搭橋，使各方面更上一層樓。

2.3業務先行，財務跟進，投融資要立足長遠，保證效率

第一，對于項目投資，要組織專家小組，成員包括項目部門、風險部門、財務部門、營銷部門，對項目的可行性進行充分論證，做到滿足市場需求、充分利用政策、項目配套完善、融資渠道通暢，研發設計跟進；對于間接投資（比如證券投資），要嚴格限制總量規模，建立完善的風險評估及風險應對處理程序。第二，精打細算，財務與業務利用各種測算工具，在充分考慮各資金收支環節的基礎之上，結合企業銷售利潤率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等數據，準確預測流動資金需求量。第三，如果是項目融資，更需要業務財務部門通盤考慮，合理預計項目現金流、折現率及回收期等要素。第四，避免過度求全求大，因為資源有限，如果盲目追求大而全，一旦市場變化，銷售狀況不理想，過大的固定成本將會成為企業沉重的包袱，如果企業融資能力不足，將使企業陷入資金斷裂的危險境地。第五，將非核心業務外包，中小企業也可以小而精，小而專，小而美，走特色化道路也是一種明智的選擇。第六，關于資本結構，企業財務業務部門，要通盤考慮，響應國家“三去一降一補”政策，大力降低債務融資比例，切實降低企業財務風險。

2.4運用價值鏈分析、生命周期成本理論，提前規劃成本，全過程全員管控成本

第一，在企業內部，要形成全員參與、全過程控制的成本理念，使成本節約成為一種企業文化，人人參與，人人有責；同時有條件的話，按照生命周期成本法的理論，在產品研發環節，對成本提前加以規劃，提前將成本鎖定，這就要求財務和研發具備前瞻性。第二，按照重要性原則和成本效益原則，綜合利用實際成本法、標準成本法、作業成本法，在標準成本制定過程中，財務業務部門充分進行溝通，結合歷史經驗、實際測算、行業標準等，使各項標準數據更加科學系統。第三，通過價值鏈分析，分析各項作業的成本動因、作業動因、資源動因，剔除不增值的流程和環節。期末，對各項實際成本，與預算比較，或者與歷史數據比較或者與行業標準比較，根據重要性原則，深刻分析差異原因并提出改進的措施和方法。第四，同時完善獎罰制度，對成本方面的節約與技術創新予以激勵。

2.5加強內控體系建設，梳理流程，防范重大缺陷和進行風險預警

首先，從上到下要重視內部控制的職能和作用，內控和風險意識逐步植入到企業的經營理念和企業文化，不斷完善內控環境，優化風險評估體系，豐富內控活動，落實監督考核，及時傳達信息。其次，逐步建立和維持一個在董事會領導下的內控體系，完善各層級機構和人員設置，從決策到執行目標明確統一，嚴格按照內控要求，從而達到有效的制衡。再次，根據內控規范要求及內控指引，充分利用財務專業技能，對企業經營活動等具體的業務活動，進行流程梳理和風險評估，對發現的風險點要根據重要性原則，設置風險預警與風險應對措施。最后，執行機構定期出具內部控制報告，由董事會對企業內控進行自我評價，重點對經營過程中隱藏的風險點進行深刻揭露與預警并提出應對措施。

3結語

財務管理工作任重而道遠，每個企業的經營活動，業務活動，價值創造，都會通過財務管理工作，具體反映成利益、資金、數據、信息。業務財務如影隨形，相生相伴，企業只有真正做到業財融合，業財一體化，在各方面形成協同，形成合力，才能實現最大的投入產出率，才能使企業價值最大化。

參考文獻

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[2]焦榮華.談管理會計應用指引在中小企業的應用[J].中國總會計師,2018(1).

[3]李月平.管理會計在中小企業中的應用探討[J].會計之友,2015(21).

作者:田超 單位:泰山酒業集團